La franquicia, una experiencia en la RED

La parte comercial (continuación).

El mercado.

La búsqueda de soluciones en tiempos difíciles, crisis de precios, nos llevó como grupo empresarial a buscar mercados más estables y de mayor consumo, en los que además el concepto de reciclaje estuviese mucho más avanzado e implantado que en Europa,  sobre todo en España.

Las oportunidades de negocio, con la escasa formación e iniciativa empresarial que existe en nuestro país, en términos generales, se reduce a la cultura del pelotazo. Los negocios deben planificarse a largo plazo, con calma. Como se suele incluir en las escrituras de constitución, las empresas se crean sin fecha de caducidad, exactamente de “duración indefinida”. Y este es el horizonte que debemos plantear.

 A todos nos gusta vivir bien y tener dinero de sobra para satisfacer nuestras necesidades y “las del vecino”, y si podemos, retirarnos cuanto antes para dejar de trabajar. Bien, para esa idea están los juegos de azar. Si tu motivación principal para crear una empresa es hacerte rico lo antes posible y dejar de trabajar, para eso no crees una empresa. Hay que tener en cuenta que nuestros estados de ánimo influyen en el devenir de nuestro negocio. Todos los equipos necesitan un líder, un guía, y si este elemento, esencial en un grupo, no funciona, la empresa tampoco funciona. Lo que pasa por tu cabeza se refleja en buena parte, en la marcha del negocio. En estos años hemos pasado por todo tipo de situaciones, y por tanto de estados de ánimo. De la euforia al desaliento, de la alegría a la rabia, y de la ilusión a la decepción, enorme decepción.

Cierto es que los agentes externos también influyen, pero de nosotros y de nuestro ánimo depende que la incidencia sea mayor o menor.

Sufrimos dos crisis importantes de precios en los años 2003 y 2004. Como ya he apuntado con anterioridad, uno de los mayores logros obtenidos por La Franquicia para contrarrestar esta situación, fue la de buscar mercados exteriores a España y Europa. Durante estos años críticos conseguimos abrir camino en lo que posteriormente llamaríamos “El Mercado”. ¿En qué país o en qué zona del mundo hay población suficiente para absorber todo cuanto llega del exterior y la mano de obra es más barata que en ningún otro lugar (proporcionalmente)?; Asia, y concretamente, China. Estados Unidos también tiene un consumo importante en tema de reciclado, pero en ocasiones mantiene unas políticas restrictivas de protección, que dificultan las operaciones de venta con las empresas de este país.

El mercado chino es el mercado por excelencia de cualquier producto, proceso o servicio que se pueda imaginar, solo hay que entrar, que no es fácil, y una vez que consigues un prestigio, todo va sobre ruedas. De acuerdo, con algunas dificultades y procesos a mayores que los normales en España, pero tienes asegurada la rotación de la mercancía, a unos niveles que en España y Europa no te permiten sobrevivir en este sector, y sobre todo, consigues precios que no encuentras en tu territorio.

Si bien el mercado asiático absorbe prácticamente todo lo que nosotros y otros brokers somos capaces de recoger año tras año, hemos conseguido clientes importantes en Europa,  países árabes, Estados Unidos e incluso Hispanoamérica.

La relación con el mercado de China es muy peculiar, pues dadas sus características y la mentalidad creadora y emprendedora de esta cultura, hemos llegado a comerciar también con otro tipo de residuos que a nosotros nos supone un coste añadido por la gestión necesaria de destrucción, de forma que al vendérselos sin más gasto que la manipulación para la separación del resto que es válido, hemos suprimido ese coste de gestión y hemos añadido un ingreso por la venta, pequeño, pero ingreso al fin y al cabo. En ocasiones es más importante lo que no gastas, que lo que ingresas.

¿cómo conseguir cuota de mercado en un negocio que después de 12 años sigue teniendo algunos de los defectos primarios,  una competencia que continúa actuando de la misma forma que entonces, unos precios que, aunque más estables, siguen dando sustos de vez en cuando, y también por qué no decirlo, una deficiente cultura empresarial del sector?

La respuesta es la calidad. No hemos sido nosotros lo que hemos inventado un sistema de calidad de nuestra mercancía al completo. Las mejores aportaciones han venido de nuestros clientes, ellos han sido, sin duda nuestros mejores inspectores. No desechamos cartuchos por puro capricho, como interpretan algunos de nuestros proveedores, es más, aún teniendo el mejor nivel de calidad que se puede pensar, existen envíos en los que aunque mínimo, hay un porcentaje de rechazo por parte de nuestros clientes. Aún no hemos logrado la calidad “total”, ni creo que la consigamos, pensando en lo que tenemos, pero estamos en lo más alto y en la mejor consideración del mercado en cuanto a inspecciones, preparación de mercancía, embalaje y envíos.

¿ Es fácil llegar hasta este punto ?, evidentemente  no. El esfuerzo realizado solo lo conocemos nosotros, algunos de nosotros pero, es más difícil aún mantenerse. La misma insistencia y rutina que aplicamos en la prestación del servicio de recogida, las aplicamos también en mantener ese nivel de calidad.

Un secreto: Es imposible alcanzar la calidad total. La diferencia de criterios de inspección en algunos aspectos o detalles casi microscópicos entre quien vende y quien compra, lo hace imposible. También depende del día que tenga la persona que hace la inspección y de la relación que tenga con el vendedor, o de las necesidades de financiación de algunos gastos inherentes a la compra. En fin, como muchas cuestiones, está influida por aspectos propios, y por otros que nada tienen que ver con la calidad.

De la calidad y otras cuestiones relacionadas, hablaremos más adelante.

LA PARTE COMERCIAL

La parte comercial

6ª entrega. LA Franquicia, una experiencia en la Red.

Nunca he tenido cualidades y mucho menos aptitud para ser un buen comercial. Me atrevería a decir que ni siquiera un comercial.

Se ha expuesto  con anterioridad que este mercado tenía y tiene una peculiaridad, y es que es un mercado al revés. Donde deberían aparecer clientes, existen proveedores y donde debería haber una factura, lo que se impone es una autofactura (inversión del sujeto pasivo).

Cuando concertábamos entrevistas con empresas o distribuidores de informática y exponíamos nuestra oferta, en el  95% de los casos, y con el “piñon fijo” puesto por montera lo que entendían es que tenían que pagar, en función de los modelos, por cada uno de los cartuchos que nosotros les íbamos a recoger.

Casi siempre teníamos que repetir la última frase y corregir: “ perdone, no es usted el que tiene que pagar, soy yo el que le compra a usted los cartuchos vacíos y quien le va a pagar por ellos ”. En los años 2001-2002, había muy pocas personas que conociesen que se estaba abriendo camino un mercado de este tipo. A partir de ese momento aumentaba la curiosidad de la persona que teníamos enfrente, e inmediatamente nos pedía precios de los modelos.

Siempre llevábamos con nosotros una lista/tarifa de precios para actuar inmediatamente. La competencia, según zonas, era poca o nula, y los precios que ofrecíamos estaban muy por encima de la media de lo que podían pagar las escasas empresas que también se aventuraron a comprar este tipo de mercancía.

En este apartado comercial, contábamos con varias ventajas y la más destacable era que hacíamos la inspección de los cartuchos in situ, valorábamos en el mismo momento, y pagábamos al contado. Las buenas valoraciones de entonces podían rondar los 600 u 800 euros (lógicamente esas partidas eran importantes, podemos estar hablando de 250-300 cartuchos de laser y tinta).

Hacer proveedores nuevos era relativamente fácil, incluso para mis cualidades como comercial, se trataba de comprar, no de vender.

Cabe destacar que uno de los aspectos más difíciles de tratar era la desconfianza en las inspecciones y valoraciones llevadas a cabo incluso estando ellos presentes. Como podréis imaginar, al cabo de los años y con el volumen de recogidas por provincia no podíamos hacer las valoraciones una por una en cada punto de recogida, y ahí sí tuvimos un brote de desconfianza descomunal que tuvimos que contrarrestar con nuestro trabajo, nuestra excelente prestación de servicio y sobre todo con la devolución de los cartuchos que no tenían valor.

En algunos casos donde ya dábamos por perdido al proveedor, teníamos una proclama tan contundente como cierta: “ Si crees que te voy a engañar en la inspección de los cartuchos haciéndola en nuestro almacén, ten en cuenta que también te puedo engañar estando tú presente, porque como comprenderás, el criterio de inspección lo marco yo, y como de cualquier modo, te voy a devolver los cartuchos que no son válidos, creo que no existe ninguna razón de peso para que pienses que después de 6 años en este negocio y con una continuidad de servicio como la que has conocido, vayamos a engañarte ahora”.

Una afirmación como esta no dejaba espacio para las dudas y mucho menos una respuesta en otro sentido que no fuese positiva.

En los primeros años aprendimos dos cosas importantes para el desarrollo y consolidación de nuestra pequeña empresa de gestión de residuos. La primera fue que la continuidad y la insistencia en la atención a las recogidas, de forma que el proveedor se viese arropado y atendido  y no pensara que en cualquier momento se quedaría sin este servicio, era una forma de fidelización que en este mercado brillaba por su ausencia. Las “traiciones” para irse con la competencia, que iba aumentando por momentos, eran cada vez más frecuentes. Además, la competencia utilizaba todas las argucias posibles para conseguir un nuevo proveedor a costa de lo que fuera. La segunda, que había que tener paciencia. Esta no era una carrera de 100 metros, era una carrera de fondo en la que había que dar los pasos adecuados para no quedarte fuera del mercado.

La competencia nos suplantaba, nos quitaba contenedores, iban diciendo que habíamos cerrado y que ahora eran ellos los que se hacían cargo de todo lo que llevaba la otra empresa. Es curioso que hoy, después de 12 años, aún siguen usando este tipo de estrategia. Un calentón puede hacer que pierdas la cabeza y te ciegues contra este tipo de cuestiones. Siempre he pensado que hay que saber qué hace la competencia, pero que no hay que entrar en su juego, porque mientras estás ocupado en algo tan poco productivo como son este tipo de cuestiones, pierdes oportunidades en tu negocio. En una empresa hay que estar a la empresa, no a lo que hacen los demás para fastidiarte, que tampoco hay que descuidar, por supuesto, pero en minucias, no merece la pena.

En este momento, tenemos más de 1.200 puntos de recogida. En estos años, la fidelidad que hemos logrado de nuestros proveedores tiene un índice muy alto, y han sido muy pocos los que nos han abandonado por cuestiones propias de la actividad. Algunos, por desgracia han cerrado, otros han dejado de recoger cartuchos a sus clientes, y solo uno nos dejó por algo tan inexplicable para mí, como es la envidia. Fijarte en el ombligo de los demás, con el tiempo, no trae nada bueno.

Lo mejor y lo peor de un comercial es su paciencia o impaciencia por conseguir “pelotazos”, como decía mi socio que estaba obsesionado con conseguir una cuenta fuerte en volumen de cartuchos. Se hace el trabajo comercial y después a esperar resultados. En este negocio eran más importantes los pequeños y medianos “pelotazos” que los grandes. Pero esta no es una máxima exclusiva de este sector. En momentos difíciles, es mejor que te abandonen 5 ó 6 pequeños, que uno grande. No puedes depender únicamente de las grandes cuentas. Evidentemente son las que más daño te hacen si las pierdes. Y ahí tuvimos otro acierto. Nos nutrimos de muchos pequeños y medianos, y de vez en cuando, nos dábamos una alegría con una gran cuenta. Las grandes cuentas son duras de mantener por las exigencias que tienen en materia de gestión de residuos. Es verdad que lo que menos les importa son las valoraciones que puedas hacer de sus cartuchos; como decía un jefe de planta de una empresa fabricante de perfiles de ventanas, “nosotros vivimos de hacer ventanas, no de vender cartuchos vacios”. Esto se lo advertía a un becario informático que pretendía, el inocente, apuntarse un tanto con los ingresos por valoración de cartuchos vacios.

Además, en cualquier momento pueden cambiar la política de gestión o alguno de los procesos en materia medioambiental, y si no tienes la documentación al completo, estás fuera.

Así se pasaron los primeros dos años. Entre llamadas telefónicas, correos electrónicos, (éramos pequeños en tamaño, pero grandes en informática), visitas, recogidas, inspecciones y muchos,…., muchos kilómetros. No en vano, os recuerdo, teníamos la zona de franquicia de mayor extensión en el territorio nacional.

Como arma comercial infalible, teníamos otra gran ventaja. La imagen de la empresa y en quien confía (o desconfía) el cliente o el proveedor, es en la persona que le visita, y ahí ganábamos de mano. Éramos nosotros mismos los que hacíamos todo. Por tanto, no había duda en que el mensaje que transmitíamos era exactamente lo que queríamos transmitir, y no teníamos intermediarios que lo distorsionaran. De este modo se evitan interpretaciones erróneas y malos entendidos.

En cuestiones de fidelización de proveedores, estábamos servidos, no cabe duda. Pero es cierto que la mejor adhesión, al principio, la consigues con dinero. Si pagas bien, ganas un punto de recogida. Si pagas menos que otros, lo pierdes. Teníamos los mejores precios del mercado y además, cuando había variaciones importantes a nivel mundial, éramos los primeros en España, en considerar esas variaciones, de forma que subíamos o bajábamos los precios muy a tiempo para no perder el margen de beneficio. Es este aspecto, nuestra Central maniobraba de forma magistral.

En ocasiones no entendíamos cómo la competencia seguía pagando más en algunos modelos durante el mes siguiente y nosotros habíamos aplicado una bajada importante. La respuesta era inmediata al siguiente mes en las tarifas de venta a nuestra Central, y en la reacción tardía de la competencia. Habían perdido un mes de margen de beneficio. Todo lo que compraron a un precio más elevado, lo vendían ahora con un margen mínimo. En ocasiones hasta perdían dinero.

En el año 2003, hacia mayo o junio, se produce una crisis de precios impresionante. Esto nos pillaba de nuevos en todo, y el miedo nos sobrecogió de manera palpable. La reacción de los franquiciadores no se hizo esperar y tuvieron el acierto de buscar mercado exterior (fuera de España y de Europa), donde los precios eran más estables y mejores. Hasta entonces la mayor parte de nuestra mercancía se quedaba en España. Debido al volumen adquirido tras la incorporación de nuevos franquiciados, se pudieron ofertar lotes en cantidad suficiente para entrar en la exportación a gran escala. Y esto fue lo que nos salvo de una crisis tan inesperada como dura. La recuperación no llegó hasta unos 6 meses después. El final de año.

Al igual que en la escuela o en la Universidad, la teoría es muy bonita, pero la práctica se conoce en el día a día y en las empresas; a pie de calle. La formación como franquiciados conllevaba una parte comercial, como no podía ser de otro modo, pero cuando nos enfrentamos a la realidad, la teoría sirvió de poco.

La Franquicia. Una experiencia en la red

La zona

5º entrega

Un garaje da para mucho mientras el volumen de unidades recogidas no es elevado. Una habitación de una casa particular es igualmente aprovechable como oficina cuando no pasas muchas horas en ella. Formar un palet de medida estándar europea con una altura de 2 metros, tampoco es complicado (quizá subirlo a un camión si, si no dispones de los medios adecuados).

Durante el primer mes nuestro volumen y cierre de la primera entrega de mercancía fue de 300 unidades; escasa renta pero suficiente para comprobar las posibilidades y el futuro que tenía la franquicia.

Al cabo de tres meses estábamos entregando 2.500 cartuchos que, a una media de 3,5 euros/cartucho, eran 8.750 €. Lógicamente a esto había que restar el royalti de franquicia y el resto de gastos, pero en el tercer mes ya habíamos recuperado la mitad de la inversión en nuestra primera zona de franquicia. Si nuestra aventura comenzó en noviembre de 2001, en marzo se nos pasó por la cabeza adquirir una segunda zona adyacente y de fácil acceso.

Las provincias que componían la primera zona eran, Valladolid, Palencia, Segovia,  y Avila. Nos hubiese gustado que Burgos estuviera incluido, pero iba en otro paquete con Soria y Logroño. Así pues, la opción más clara eran León, Zamora y Salamanca, que formaban la zona 9. Una buena situación estratégica nos permitía desplazarnos a cada una de las provincias y prestar nuestro servicio en el día.

Ahora teníamos dos problemas. El espacio en el que trabajábamos se nos había quedado pequeño (2.500 cartuchos y una organización adecuada ocupan mucho sitio; la necesidad de maquinaria ligera, estanterías y una oficina más amplia, también). El segundo problema era tomar la decisión de intentar crecer o quedarnos con una sola zona que, al cabo del tiempo pensamos, sería escasa para nuestras aspiraciones. Dos inversiones posibles al mismo tiempo. Una por necesidad y otra por ambición empresarial.

Siempre habíamos tomado las decisiones de forma muy rápida. No queríamos que nadie se adelantase a nuestros planes, y en vista de que al sexto mes de funcionamiento, ya habíamos recuperado la inversión inicial, nos lanzamos a comprar, nuestra segunda zona de franquicia. Fue uno de los mayores aciertos que tuvimos en un periodo tan corto, y en el que todo iba tan deprisa que un error podía echarte fuera del negocio. A esto se unía la casi nula experiencia empresarial de mi socio y mía. Habíamos tenido bastantes vivencias en empresas muy diferentes y habíamos ocupado puestos de responsabilidad, pero nunca habíamos sido empresarios. Creo que una de nuestras ventajas fue que mi socio era un informático excelente; era mucho más autodidacta que estudiante, y es ahí donde uno se gana su puesto y aprende de verdad (por muchos títulos que tengas, si no tienes experiencia laboral, no sirves de mucho)y  por mi parte, soy titulado en ciencias empresariales, tenía una sólida formación fiscal y contable y 12 años de experiencia laboral en “auténticas escuelas de traiciones”. Viendo y viviendo los defectos y virtudes de los demás, evitando los primeros y aplicando los segundos pudimos controlar esta vorágine de sucesos que en ocasiones nos superaban.

El cambio a un almacén más amplio y estable fue obra de mi socio que, en una charla informal con un conocido, le habló de unos “Viveros de empresas” que nuestra querida Diputación Provincial de Valladolid había puesto en marcha con idea de incentivar el desarrollo en zonas rurales con poca o nula industria, pero con buena comunicación con las vías principales de transporte. Fue D. Alfonso Centeno Trigos, alcalde de Olmedo y diputado provincial, el promotor de la misma, y al que estaremos eternamente agradecidos por el apoyo en aquellos años iniciales.

Nos pusimos en contacto con la Diputación Provincial y en un mes, una vez presentada la documentación solicitada, nos adjudicaron una nave en el municipio de Olmedo (Valladolid), de 100 metros cuadrados, por un alquiler mensual de 110 €, en un complejo con instalaciones comunes (salas de reunión, apoyo administrativo, etc…)

Entre el tercero y el quinto año de funcionamiento se puede producir un momento crítico para una empresa. Estabilización o cierre. La consolidación viene después. Habían pasado 6 meses, y nuestro compromiso para con la Diputación era de tres años. Desde el 2002 hasta el 2005.

No sabíamos aún lo que íbamos a vivir de ahora en adelante. Quizá al cabo de tres años, o antes, habíamos cerrado. Probablemente, necesitáramos un espacio mayor, o quizás alguien nos comprase nuestras dos zonas de franquicia y nos habíamos retirado de este mercado para desarrollar otro negocio distinto. Por cierto, para entonces, ya teníamos siete provincias a las que prestar el servicio de gestión de residuos de impresión, compramos el segundo paquete, y la zona, en extensión, más grande del grupo. Un año después nos anexionábamos Cantabria. Otro acierto más por las consecuencias y la incidencia que ha tenido esta anexión en la empresa en el devenir de los años.

La franquicia – 4ª entrega.

El negocio

Os preguntaréis qué tipo de franquicia era esta con la que nos habíamos comprometido tan rápidamente y que con tanta ilusión afrontábamos.

El negocio era tan sencillo como complicado darse cuenta de que, a pesar de que parece que todo está inventado, siempre hay un resquicio o un nicho de mercado posible entre tantas actividades. Los dueños de la franquicia, que se habían iniciado en el reciclado de cartuchos de impresoras, pronto se dieron cuenta de la dificultad, hace 15 años, de encontrar suministro continuado y en cantidad suficiente para atender la demanda del mayor o menor mercado que pudieron conseguir, es decir, clientes.

Inspeccionando el mercado detectaron ya movimientos en este sentido, donde algunas empresas comenzaban a recoger cartuchos vacios a empresas, particulares y administración a cambio de un precio unitario en función del modelo de consumible y la demanda que éste tenía, que a la postre es principalmente lo que determina el precio. Como veremos después, la fijación y variación de precios depende casi exclusivamente de la demanda.

De este modo, y con esta prospección, tuvieron claro que el negocio a desarrollar no era el de reciclado sino el de suministrador ( o bróker, posteriormente) de esa mercancía. El objetivo era crear una infraestructura de empresas a nivel nacional, dependientes de una Central cuya ocupación iba a ser la logística de recogida de cartuchos vacios de impresoras para suministrar de forma suficiente en cantidad y en tiempo a aquellos grandes o pequeños recicladores que necesitaran un servicio rápido, limpio, y a buen precio.

Esta logística tenía que ir acompañada de otra no menos importante como la gestión en la recogida de este tipo de “residuo”. Organizar esta parte llevó algunos años hasta que por fin conseguimos la estabilización de precios y el funcionamiento normal y a buen ritmo, que se consigue una vez superadas todas las dificultades iniciales, dificultades que se vieron incrementadas habida cuenta del desconocimiento no solo por parte de los franquiciados en todos los aspectos del negocio, sino también por parte de los propios franquiciadores. En las etapas iniciales hubo que ir a contracorriente de un mercado que no estaba ordenado, (aún hoy mantiene muchos de los defectos que encontramos en sus comienzos y que no es posible corregir), no tenía una competencia leal ni seria, era un mercado al revés de lo tradicional (nosotros comprábamos, no vendíamos y nuestros clientes no eran tal, sino proveedores), la inestabilidad mensual de los precios, que se convirtió en un problema de cara a nuestros proveedores, pues todos los meses hacíamos cambio de tarifas, la desconfianza en el planteamiento de nuestra oferta (era tan clara que nadie se lo podía creer – “¿Cómo, que me vas a pagar por esto?, ¿Dónde está el truco?”), y otra serie de problemas con los que solo se podía avanzar siendo constante, prestando un servicio con una calidad que nadie podía ofrecer en ese momento, y predicando en el desierto hasta que alguien escuchara.

Parte de esa desconfianza fue atenuada con una estrategia tan evidente como era la revisión de los cartuchos en las instalaciones del proveedor, y el pago en efectivo en ese mismo momento. Los precios de compra eran muy elevados, y en el mismo instante en que pagabas una valoración que podía rondar las 100.000 pesetas de entonces (nosotros contábamos con un margen brutal), “habías hecho un amigo”.

Claro está que esta estrategia solo se podía mantener mientras el volumen de puntos de recogida no era muy elevado, de lo contrario podías pasar un día entero a 120 ó 250 Km de tu casa desde las 7 de la mañana hasta las 9 de la noche. Con el tiempo y la ruptura de esa desconfianza, fue necesario cambiar los métodos de trabajo, reorganizar la logística, y mejorar el servicio.

Para todo este entramado, contábamos con una ventaja de la que probablemente ni los propios franquiciadores eran conocedores. Ellos habían diseñado un programa completo de métodos de trabajo y funcionamiento entre franquiciador y franquiciados, como no podía ser de otro modo ( el modelo de franquicia exige precisamente eso, uniformidad en las actuaciones de todos sus componentes “para que la máquina no se pare”). Lo que creo que no habían previsto era la efectividad de este método, y la validez como guía para los “iniciados”.

Todo, absolutamente todo, estaba pensado, no teníamos más que consultar el manual y obteníamos la respuesta. Si el factor humano es clave en el desarrollo de una empresa, el “manual del franquiciado” es vital para el desarrollo de una franquicia.

Cuando visitamos Macdonals o Burguer King, no importa el establecimiento al que vayas, sea una u otra marca (franquicias), encuentras la misma comida, el mismo servicio, los mismos precios, la misma calidad (sea mejor o peor; para gustos se hacen las cosas), … , excepto la misma gente, es el “mismo todo”. Tienen un patrón de conducta y de trabajo y lo siguen hasta las últimas consecuencias.

El resto del negocio consiste en que una vez recogida y revisada la mercancía, tenemos que clasificarla y embalarla (todo ello siguiendo unas pautas y modelos preestablecidos) y hacer envíos mensuales a nuestra central, que se encarga de revisar de nuevo esa mercancía y pagarnos con arreglo a los precios que se han fijada para el mes en que estamos cerrando. De modo que nuestro ciclo de recogida, revisión, clasificación, embalado, envío y facturación es mensual.

Después de 15 años, estamos en lo más alto en este sector, al menos en Europa, y nuestra cifra de negocio, a pesar de la crisis que estamos atravesando es importante; hasta tal punto que manejamos 3.000.000 de unidades anuales de cartuchos vacíos.

Estas cifras son importantes pero, poco a poco vamos a ir desgranando para quién lo son y cómo ha ido evolucionando el negocio y la franquicia.

Y a mí, ¿quién me rescata?

Hace ya 11 años que puse en marcha mi negocio. Desde entonces hemos pasado por casi todo lo que uno pueda imaginar. En resumen, momentos buenos, momentos mejores, momentos peores, momentos difíciles, momentos de tranquilidad y respiro, y otros con no menos sobresaltos agradables y desagradables. Para entonces habíamos reducido, desde noviembre del 2007 (estábamos en julio de 2008), la plantilla de la empresa a la mitad, además de otros recortes necesarios.

En ese mismo mes, me marché haciendo una aportación en efectivo en la cuenta (por supuesto, salió de mi bolsillo), pues la situación era complicada. Alguno pensará que no sería muy complicada si me fui de vacaciones. Sí, era complicada, pero decidimos cerrar 15 días, dar vacaciones a todo el personal, y reducir gastos fijos al menos en esos días.

A la vuelta, solo había transcurrido una semana, la situación no había mejorado y la tensión era evidente. Cerramos el mes de julio con una facturación pírrica, y sabíamos que los meses de agosto y septiembre serían aún peor. Tuvimos la gran suerte de que la actividad se reducía a la nada para nuestro sector y, al menos, podíamos plantear otro cierre de 15 días (segunda quincena de agosto), y esperar a la recuperación de la actividad en el mes de septiembre, en la esperanza de que la facturación nos diese un respiro. ¿cómo costeamos los gastos fijos en ese tiempo?- muy fácil, nueva aportación monetaria en la cuenta. Yo pensaba que si con lo que había inyectado en la cuenta podíamos salvar la empresa, habría merecido la pena.

Llegó septiembre y parecía que, aunque lentamente, mis previsiones se cumplían. Teníamos también un “colchoncito” guardado, que venía de las recogidas de residuos de los meses de agosto y septiembre que, luego facturaríamos a primeros de octubre; si los precios de venta eran buenos para esas fechas, habríamos salvado el primer asalto. Los precios no fueron para dar saltos de alegría, pero nos dieron un respiro al menos durante un mes más.

Por fortuna, el último trimestre del año siempre ha sido bastante bueno en volumen de mercancía y en precios. Eso nos permitió, recuperar una cierta tranquilidad y estabilizar la empresa y sobre todo la menguada plantilla de trabajadores que habíamos conseguido mantener.

Ahora estamos en el 2012, mayo del 2012. La situación es peor aún que entonces. Ayer mismo tuve que despedir a la única persona que tengo en administración. Nos hemos quedado tres para hacer una cantidad de tareas tal, que no sé cómo vamos a afrontar semejante cantidad de trabajo. Sobre todo en lo que a logística se refiere. Tenemos que dar cobertura a todo el territorio de Castilla y León, y Cantabria. Calculo que la situación actual del negocio sí da para tres salarios ( y son salarios “mileuristas”), pero tendremos que realizar un grandísimo esfuerzo para mantenerlo. Trabajo no nos va a faltar, claro que no; una infraestructura que necesita al menos 5 personas para funcionar de forma adecuada y que tienen que asumir tres, ya me dirán si no hay trabajo. Otra cosa es la rentabilidad. Tanto esfuerzo para tan poco.

EL RESCATE

Hace dos días nos contaban en los medios de comunicación que a Bankia, esa entidad conglomerada y engordada de cajas de ahorro en quiebra con un enorme lastre de ladrillos sin vender y que se había convertido en la mayor inmobiliaria de Europa, la iban a soltar no sé cuanta pasta ( se hablaba de 7.000 millones de €, luego serán probablemente 10.000 o 15.000 millones de euros oficiales y otros tantos encubiertos) porque si no el Sistema Financiero se vería muy comprometido. Como Bankia están el resto de entidades financieras, unas más y otras menos, pero están.

Como decía hace unos días en otra publicación, les van a exigir la aplicación de 30.000 millones de euros en provisiones ( además de lo que ya han provisionado) , para así, rebajar beneficios y aplazar, al menos de momento, el pago del posible resultado por beneficios en el Impuesto de Sociedades, y si no, pérdidas a compensar en futuros ejercicios). Financiación encubierta y “capote” a la banca.

  

Les van a permitir desvincular los activos tóxicos (ladrillo), de sus cuentas y de las entidades para “técnicamente” y de cara a la galería, mostrar una imagen de fortaleza de la banca española de cara al exterior y complacer a todos estos “mamones” de la Unión Europea que igual que los políticos españoles, viven a costa de los demás, de forma que si las nuevas entidades o empresas creadas a partir de esa ingente masa de pisos sin vender quiebran, no se lleven por delante a la entidad financiera y de paso al Sistema Financiero de nuestro País.

Mi negocio, mis dos trabajadores y yo, nos conformaríamos con una ínfima parte de ayuda, para el rescate de una situación comprometida como la que estamos pasando y que espero no se torne en preocupante.

No hemos cometido excesos, no hemos especulado con nuestro dinero, hemos reinvertido todo lo que hemos sido capaces de ganar, no hemos sido usureros, tenemos al día todos y cada uno de los pagos a la Seguridad Social y Hacienda, pagamos puntualmente a nuestros proveedores a pesar de que algunos clientes de la Administración pagan cuando les viene en gana (por cierto que, un ayuntamiento que nos debe 4.000 € y que ya ha dicho que no tiene dinero para pagar y probablemente lo haga en unos 8 meses, ya llevamos tres de retraso, total 11 meses, ha soltado 30.000 € para un espectáculo taurino este fin de semana en su localidad. Como decía un humorista conocido, “tócate los huevos”), liquidamos nuestro IVA sin haber cobrado algunas de las facturas que corresponden al trimestre, etc, etc,….

Yo me pregunto, …. ,  y a mí, ….. ,  ¿quién me rescata?

BANKIAROTA

Después de las declaraciones de Mariano Rajoy en OndaCero, estaba más claro que la nacionalización de Bankia estaba más cerca. Lo que no esperaba la opinión pública es que lo fuera tanto.

Porque al fin y al cabo una intervención de este tipo es una nacionalización, nos lo quieran presentar como les venga en gana.

En mi opinión, la mayoría de los bancos ya han sufrido una intervención de este tipo. Probablemente, Bankia fuese el que estuviese en mayor riesgo por la cartera inmobiliaria propia y la adquirida en la fusión con esa lista interminable de cajas, a su vez siempre intervenidas políticamente por aquellos políticos y sindicatos que algo sacaban de esa situación, y que aún se resisten a abandonar ( ¿Qué tendrán los políticos y los sindicatos que siempre que tocan algo, por norma general, lo dejan malherido? ).

Las provisiones exigidas en balance en una etapa anterior, esconden una financiación encubierta en la liquidación de resultados anuales permitida por el Gobierno; probablemente como en este ejercicio (ya se ha oído en algunos círculos no solo de nuestro país sino también de la Unión Europea)  tendrán que "reprovisionar" el lastre del mercado inmobiliario, que no son capaces de vender porque no hay salida, al menos de momento, además de las intervenciones que ejecute el Gobierno español soltando dinero según necesidades, se añade de nuevo una nueva provisión que dará un respiro añadido al maltrecho Sistema Financiero Español, aquel del que tanto pudimos presumir en épocas pasadas.

Teníamos un buen sistema financiero para la actividad económica que se había implantado en nuestro país en ese momento, pero no lo hemos acompañado de una evolución a lo largo del tiempo de forma que se pudiese adaptarse rápidamente a situaciones como la que estamos viviendo, en definitiva, un Sistema Financiero implantado en la cultura del ladrillo y poco más.

En cualquier situación y para no importa que estado, hay que anticiparse a los acontecimientos y prever (que quiere decir antes de...), y no provisionar, que también significa adelantarse a algo (técnicamente); lo que ocurre es que en este caso la forma de provisionar es a posteriori y pretende resolver un problema que ya tenemos encima.

La reforma y consolidación de nuestro SF, pasa por profesionalizar de una vez por todas ese sector de Cajas que, aunque "fusionadas", continúan desarrollando su actividad como tal. Siguen en manos de políticos y de sindicatos y no terminan de dar el salto a una verdadera actividad bancaria con la suficiente solvencia como para crecer como tal y hacerse fuertes.

El mejor ejemplo de esto que señalo es la interminable fusión de Caja Duero y Caja España. Han pretendido hacer ver que su fusión y transformación en grupo bancario era una realidad, y aún no se ha realizado por los intereses de unos y de otros. Aún hoy, cuando visitas alguna sucursal, existen dos filas de servicio, una para los clientes de Caja Duero y otra para los clientes de Caja España. Es tal la presión que ejercen los políticos de turno, que el quiste se hace cada vez más grande.

En fin, esperemos que no tengamos que vivir los "corralitos" de Argentina y sea necesario expropiar alguna empresa extranjera (de las pocas que quedan en España), para evitar la "Bankiarrota".

Échame pan y llámame perro

¿Qué intereses tienen los políticos para no meterle mano a los sindicatos, patronales, instituciones del Estado, su propio sueldo (esto es evidente), Comunidades Autónomas, etc, etc,....? ¿Vamos a resignarnos a seguir pagando el "estado de bienestar" de los políticos? ¿Cual es el "estado de bienestar" al que ellos se refieren? ¿tenemos que aguantar que ellos vivan a todo trapo mientras el resto de ciudadanos trabajamos para mantener su buena vida? ¿realmente existen ideas de izquierdas y de derechas, o de centro, o solo es una argucia más para seguir "chupando del bote"? ¿tenemos que pagar también el sostenimiento del sistema financiero y sus estafas y malas gestiones empresariales? ¿quién paga los resultados negativos de una pequeña o mediana empresa (pérdidas)? ¿quién le da dinero a fondo perdido a una PYME para que no cierre y pueda continuar con su actividad? ¿Por qué no se trata a los bancos como al resto de empresas? ¿somos todos iguales ante la ley? (NO. Eso ya lo sabemos) Si eres político, infante o yerno, mandatario de un país, etc, etc,...., no rindes cuentas a nadie, y si las tienes que rendir, ya se encargará alguien de echarte un capote.

Estas y otras ideas-cabreos como estos, rondan en nuestra cabeza continuamente. Esto es indignación, claro que sí, pero también sensación de impotencia.

Nos hemos preguntado muchas veces qué deben los partidos políticos a los sindicatos para que éstos continúen recibiendo subvenciones del Estado, subvenciones pagadas por todos los españoles, a fondo perdido, unas veces de forma directa y otras a través de cursos de formación. ¿Por qué los sindicatos no se financian, igual que los partidos políticos y otras asociaciones, de sus afiliados? ¿por qué tenemos que pagar la nula productividad de muchos sindicalistas liberados que cuestan a las arcas del Estado y de algunas empresas miles de euros?.

¿Conocen los trabajadores afiliados a alguno de los sindicatos españoles que en los días en que se convocan huelgas, los activistas más notorios y que más exigen que ese día no se trabaje, ellos utilizan todos los medios a su alcance para que no les descuenten el salario de esa jornada?

Probablemente algunos partidos políticos desaparecerían, como también lo harían los sindicatos, si dejasen de recibir el “pastizal” que reciben del Estado. También algunos no se meterían en política si los salarios de diputados, senadores y otros cargos derivados de una jornada electoral fuesen tan normales como los del resto de trabajadores de este país.

Alguno hay, que tiene la osadía de decir que se ha bajado el sueldo un 25%, y que ahora solo va a cobrar unos 85.000 €. Lo que no cuenta es el montante en dietas y otras prebendas que no se reflejan en salario y que como complementos hacen que ese sueldo inicial pueda convertirse en 100.000 ó 120.000 €.

Como en este país solo se protege a los sinvergüenzas, sería bueno que en algún momento alguien se equivocase y por ejemplo, el Estado, de la misma manera que protege al Sistema Financiero (Bancos en quiebra), diera dinero a todas esas PYMES y autónomos que tienen que cerrar sus negocios o despedir a empleados porque no pueden sostener más su actividad. Pero no, como a los bancos les debemos no se qué favores, solo se ayuda a los bancos.

Tengo que reconocer que una quiebra del Sistema Financiero supondría una quiebra del país, pero hombre, un poquito de cordura en todos estos favores no estaría de más.

Qué es el llamado “Estado del Bienestar”. Esto se explica de una manera muy sencilla. Es la situación que se genera interesadamente en un país, de forma que toda la población activa mantiene a la población que no está activa, o lo que es lo mismo, no aporta ningún gramo de productividad. La población activa está claro quien es. La otra parte es la estructura del Estado, y matizo en aquellos cargos de “altos vuelos” que todos intuimos. Desde el Presidente del Gobierno, hasta el último amiguete trabajando a dedo, o sentado en un despacho viendo pasar las horas y cómo engorda su cuenta corriente.

Estamos en una situación en la que, como ya se ha dicho y repetido hasta la saciedad, no podemos seguir manteniendo a tanto presidente, ministros, consejeros, delegados, secretarios, diputados, senadores, sindicatos, patronales, etc, etc,…

El Estado del Bienestar es el que han creado ellos para vivir a costa de los demás. Y el mal llamado Estado del Bienestar para la sociedad española es una maniobra de marketing como otra cualquiera, y ellos lo saben.

¿Tienen que existir los gobernantes?, si. Pero la cuarta parte o menos sería suficiente.

¿Tienen que existir los sindicatos?, si, pero no como están conformados ahora. Si continúan como hace 40 años, desaparecerán. Ojala.

¿Tienen que existir patronales?, si, pero como los colegios profesionales y otras asociaciones o agrupaciones de este tipo, con cuotas de socios para financiarse.

¿Tienen que existir los partidos políticos?, aquí cada vez tengo más dudas, porque en España, a quien se vota es a la persona, no al partido. No existen ideologías convencidas en la inmensa mayoría de la población. Pero es igual, si tienen que estar, que nutran sus fondos con las aportaciones de los simpatizantes y que se regulen estas aportaciones. Del mismo modo que en la declaración de la renta hay una casilla para la iglesia y para otros fines sociales, ….., ¿eh?.

Tampoco sé por qué la Iglesia Católica tiene que recibir fondos del Estado.

En resumen, por qué tenemos que pagar todos los españoles algunas cuestiones en las que no estamos de acuerdo o con las que no comulgamos.

El estado del bienestar empieza por gestionar y administrar bien, pensando en cómo conseguir ese estado para todos, y no pensando en cómo vivo yo mejor que los demás.

Hay que saber renunciar a determinados privilegios cuando la situación está como está, y hay que saber renunciar también cuando el viento sopla a favor. De este modo estaremos mejor preparados para afrontar situaciones de riesgo o comprometidas.

Dice la Constitución que todos los españoles somos iguales ante la ley. Se les olvidó añadir la coletilla, "excepto algunos cargos importantes". Esto aún está por demostrar. Se siguen tapando muchas cosas de unos y de otros, y esto sí que es indignante.

Puedes pasar por ignorante, pero que te tomen por tonto, eso no.

De todos modos, España siempre ha sido un país que sí ha reaccionado en condiciones cuando los ataques venían de fuera, pero que cuando vienen desde dentro, solo somos unos bravucones.

Si no hemos puesto España patas arriba cuando debíamos, ya no espero nada de nadie.

Salvo honrosas excepciones, estamos en el  “échame pan, y llámame perro”.

La Franquicia - Una experiencia en la red.

3ª entrega

En el viaje de vuelta de Madrid ya lo habíamos decidido, nos embarcaríamos en nuestra primera aventura empresarial.

El fin de semana fue tranquilo, aunque las ideas no paraban de dar vueltas en nuestras cabezas. Qué nombre pondríamos a nuestra empresa, con qué capital inicial contamos, en qué local o nave desarrollaríamos nuestra actividad, cómo organizar el trabajo, qué forma jurídica sería más conveniente, cómo abordaríamos la labor comercial cuando ninguno de los dos habíamos realizado tareas comerciales propiamente dichas,…, en fin, todos los miedos imaginables cuando realmente no conoces a qué te enfrentas.

El lunes nos pusimos en contacto con los dueños de la franquicia que, dicho sea de paso y como veremos más adelante, aún estaba en su fase inicial. En otras palabras, solo era una idea semidesarrollada y su futuro era tan incierto como el nuestro. Entre otras cosas porque, nuestra zona de franquicia había sido la tercera en ponerse en marcha. Hasta entonces solo se habían incorporado, Murcia y Vascongadas.

Esto añadía un aliciente más. ¿Seríamos capaces, entre todos, de conseguir un modelo de negocio de forma que nuestro “Grupo” de franquicia fuese el número 1?.  No lo podíamos saber. De momento, solo con empezar teníamos bastantes preocupaciones.

Les comunicamos nuestro deseo de pertenecer a la misma y pedimos la redacción del contrato para la firma, al tiempo que fijaríamos las fechas para el curso de formación. Todo se resolvió en el mes de septiembre, el curso y el contrato. La fecha oficial de inicio ha sido inolvidable para nosotros, el 11S.

El curso fue intenso, pues había que formarse en una semana en el conocimiento de los modelos y detalles de la mercancía con la que íbamos a trabajar y que sería nuestra fuente de ingresos más apreciada. No podíamos equivocarnos al seleccionar y separar "el grano de la paja". De ello dependía que nuestra rentabilidad fuese mayor o menor, e incluso que nuestro negocio pudiera mantenerse.

Al cabo de una semana de nociones técnicas, comerciales, burocráticas, financieras, sistemas de trabajo, etc, etc,…, ( si en algo tenía bien sentadas las bases esta franquicia era en los procedimientos de trabajo entre franquiciador y franquiciado ) volvimos a nuestras casas con una tremenda ilusión por empezar.

Nuestro primer almacén fue el garaje de mi socio y nuestra primera oficina, una habitación en la que él tenía su ordenador y una estantería prácticamente vacía.

Yo había conseguido ser independiente en el aspecto laboral. Por fin había dejado de trabajar por cuenta ajena.

Mi socio había conseguido uno de sus sueños más anhelados, ir a trabajar en pijama.

Teníamos ganas, muchas ganas, y eso fue suficiente para comenzar.

LA FRANQUICIA, UNA EXPERIENCIA UNICA.

(Segunda entrega)

Cuando pensaba que ya no podía vivir más experiencias como esta, puse mis conocimientos (muchos o pocos) y mis capacidades laborales y de gestión al servicio de una gestora de empresas de máquinas recreativas, cuyas delegaciones se repartían por el territorio nacional, Portugal y Francia. Mi equipo y yo nos encargábamos de "fiscalizar" a cada una de las delegaciones/empresas del grupo. Al menos lo intentábamos, pues las trabas que encontrábamos a cada paso eran muchas; pero las traiciones, que eran más aún, venían desde todos los lados. Lógicamente no éramos bien recibidos, pues, en resumen, nuestro trabajo consistía en controlar a los gerentes de cada una de las empresas, y ese tipo de "compañero" no está bien visto en un ambiente laboral; además, nosotros no "nos cortábamos un pelo". Nos pagaban para ello. Tengo que decir que contábamos con el apoyo de la dirección que, dicho sea de paso, siempre fueron unos caballeros, y se portaron con nosotros de forma extraordinariamente educada, tanto en el ámbito laboral y profesional, como en el personal. Pero una figura como ésta, poco podía durar entre tanto recelo y, al cabo de dos años, tuvieron que cerrar la gestora por la falta de los fondos que mensualmente tenían que entregar cada una de las delegaciones. Esta fue la declaración de guerra definitiva, se negaron a pagar. Lógico por otra parte, pues a pesar de que la idea era buena en sus orígenes, el despliegue de medios tenía un coste elevado, no solo por nuestra oficina gestora, sino también por otro conjunto de asesoramientos profesionales, cuyas minutas pasaban por nosotros, al tiempo que las repercutíamos en la factura mensual para el mantenimiento de La Oficina.

Y en esta tesitura, nos vimos en la calle, con 37 años y nada que llevarnos al bolsillo.

Desde que finalicé mis estudios (Universidad de Valladolid - Empresa- 1990 ), siempre tuve la inquietud ( muy sana al cabo de los años ) de ser independiente. La primera idea fue una asesoría fiscal y laboral, muy de moda por aquella época. No tenía medios ni experiencia, así que me decanté por aprender primero, e independizarme después.

Pasaron 11 años hasta que ocurrió lo que os he descrito antes, y resurgiera el sentimiento empresarial que siempre me había perseguido. Simplemente era el momento.

Así pues, en el año 2011, el que luego sería mi socio, y yo, visitamos la feria de franquicias en Madrid, en abril de ese mismo año, y mira por dónde, encontramos un negocio absolutamente en pañales, con un mercado, no solo por ganar, sino por crear, y con una inversión mínima, que encajaba perfectamente con los fondos de los que disponíamos, que eran exactamente la capitalización de nuestro subsidio de desempleo por los años que habíamos trabajado. No teníamos un duro, no teníamos nada que perder y mucho que ganar, no teníamos trabajo, y no queríamos trabajar para nadie que no fuéramos nosotros mismos. Si nos arruinábamos, quedábamos como al principio. Vale, sin la capitalización del paro; pero sin trabajo y sin dinero. En mi cuenta solo había 64.000 pts.

Una vez que estudiamos las posibilidades de desarrollar el negocio y ganarnos la vida como empresarios, decidimos que a partir de ese mismo instante entraríamos en un negocio de franquicia. 

Después de entrevistarnos un viernes del mes de julio en Madrid, más en profundidad con los dueños de la Franquicia, acordamos dos días para reflexionar y dar una respuesta. Eso sería el lunes siguiente. El fin de semana fue inquietante.