LA PARTE COMERCIAL

La parte comercial

6ª entrega. LA Franquicia, una experiencia en la Red.

Nunca he tenido cualidades y mucho menos aptitud para ser un buen comercial. Me atrevería a decir que ni siquiera un comercial.

Se ha expuesto  con anterioridad que este mercado tenía y tiene una peculiaridad, y es que es un mercado al revés. Donde deberían aparecer clientes, existen proveedores y donde debería haber una factura, lo que se impone es una autofactura (inversión del sujeto pasivo).

Cuando concertábamos entrevistas con empresas o distribuidores de informática y exponíamos nuestra oferta, en el  95% de los casos, y con el “piñon fijo” puesto por montera lo que entendían es que tenían que pagar, en función de los modelos, por cada uno de los cartuchos que nosotros les íbamos a recoger.

Casi siempre teníamos que repetir la última frase y corregir: “ perdone, no es usted el que tiene que pagar, soy yo el que le compra a usted los cartuchos vacíos y quien le va a pagar por ellos ”. En los años 2001-2002, había muy pocas personas que conociesen que se estaba abriendo camino un mercado de este tipo. A partir de ese momento aumentaba la curiosidad de la persona que teníamos enfrente, e inmediatamente nos pedía precios de los modelos.

Siempre llevábamos con nosotros una lista/tarifa de precios para actuar inmediatamente. La competencia, según zonas, era poca o nula, y los precios que ofrecíamos estaban muy por encima de la media de lo que podían pagar las escasas empresas que también se aventuraron a comprar este tipo de mercancía.

En este apartado comercial, contábamos con varias ventajas y la más destacable era que hacíamos la inspección de los cartuchos in situ, valorábamos en el mismo momento, y pagábamos al contado. Las buenas valoraciones de entonces podían rondar los 600 u 800 euros (lógicamente esas partidas eran importantes, podemos estar hablando de 250-300 cartuchos de laser y tinta).

Hacer proveedores nuevos era relativamente fácil, incluso para mis cualidades como comercial, se trataba de comprar, no de vender.

Cabe destacar que uno de los aspectos más difíciles de tratar era la desconfianza en las inspecciones y valoraciones llevadas a cabo incluso estando ellos presentes. Como podréis imaginar, al cabo de los años y con el volumen de recogidas por provincia no podíamos hacer las valoraciones una por una en cada punto de recogida, y ahí sí tuvimos un brote de desconfianza descomunal que tuvimos que contrarrestar con nuestro trabajo, nuestra excelente prestación de servicio y sobre todo con la devolución de los cartuchos que no tenían valor.

En algunos casos donde ya dábamos por perdido al proveedor, teníamos una proclama tan contundente como cierta: “ Si crees que te voy a engañar en la inspección de los cartuchos haciéndola en nuestro almacén, ten en cuenta que también te puedo engañar estando tú presente, porque como comprenderás, el criterio de inspección lo marco yo, y como de cualquier modo, te voy a devolver los cartuchos que no son válidos, creo que no existe ninguna razón de peso para que pienses que después de 6 años en este negocio y con una continuidad de servicio como la que has conocido, vayamos a engañarte ahora”.

Una afirmación como esta no dejaba espacio para las dudas y mucho menos una respuesta en otro sentido que no fuese positiva.

En los primeros años aprendimos dos cosas importantes para el desarrollo y consolidación de nuestra pequeña empresa de gestión de residuos. La primera fue que la continuidad y la insistencia en la atención a las recogidas, de forma que el proveedor se viese arropado y atendido  y no pensara que en cualquier momento se quedaría sin este servicio, era una forma de fidelización que en este mercado brillaba por su ausencia. Las “traiciones” para irse con la competencia, que iba aumentando por momentos, eran cada vez más frecuentes. Además, la competencia utilizaba todas las argucias posibles para conseguir un nuevo proveedor a costa de lo que fuera. La segunda, que había que tener paciencia. Esta no era una carrera de 100 metros, era una carrera de fondo en la que había que dar los pasos adecuados para no quedarte fuera del mercado.

La competencia nos suplantaba, nos quitaba contenedores, iban diciendo que habíamos cerrado y que ahora eran ellos los que se hacían cargo de todo lo que llevaba la otra empresa. Es curioso que hoy, después de 12 años, aún siguen usando este tipo de estrategia. Un calentón puede hacer que pierdas la cabeza y te ciegues contra este tipo de cuestiones. Siempre he pensado que hay que saber qué hace la competencia, pero que no hay que entrar en su juego, porque mientras estás ocupado en algo tan poco productivo como son este tipo de cuestiones, pierdes oportunidades en tu negocio. En una empresa hay que estar a la empresa, no a lo que hacen los demás para fastidiarte, que tampoco hay que descuidar, por supuesto, pero en minucias, no merece la pena.

En este momento, tenemos más de 1.200 puntos de recogida. En estos años, la fidelidad que hemos logrado de nuestros proveedores tiene un índice muy alto, y han sido muy pocos los que nos han abandonado por cuestiones propias de la actividad. Algunos, por desgracia han cerrado, otros han dejado de recoger cartuchos a sus clientes, y solo uno nos dejó por algo tan inexplicable para mí, como es la envidia. Fijarte en el ombligo de los demás, con el tiempo, no trae nada bueno.

Lo mejor y lo peor de un comercial es su paciencia o impaciencia por conseguir “pelotazos”, como decía mi socio que estaba obsesionado con conseguir una cuenta fuerte en volumen de cartuchos. Se hace el trabajo comercial y después a esperar resultados. En este negocio eran más importantes los pequeños y medianos “pelotazos” que los grandes. Pero esta no es una máxima exclusiva de este sector. En momentos difíciles, es mejor que te abandonen 5 ó 6 pequeños, que uno grande. No puedes depender únicamente de las grandes cuentas. Evidentemente son las que más daño te hacen si las pierdes. Y ahí tuvimos otro acierto. Nos nutrimos de muchos pequeños y medianos, y de vez en cuando, nos dábamos una alegría con una gran cuenta. Las grandes cuentas son duras de mantener por las exigencias que tienen en materia de gestión de residuos. Es verdad que lo que menos les importa son las valoraciones que puedas hacer de sus cartuchos; como decía un jefe de planta de una empresa fabricante de perfiles de ventanas, “nosotros vivimos de hacer ventanas, no de vender cartuchos vacios”. Esto se lo advertía a un becario informático que pretendía, el inocente, apuntarse un tanto con los ingresos por valoración de cartuchos vacios.

Además, en cualquier momento pueden cambiar la política de gestión o alguno de los procesos en materia medioambiental, y si no tienes la documentación al completo, estás fuera.

Así se pasaron los primeros dos años. Entre llamadas telefónicas, correos electrónicos, (éramos pequeños en tamaño, pero grandes en informática), visitas, recogidas, inspecciones y muchos,…., muchos kilómetros. No en vano, os recuerdo, teníamos la zona de franquicia de mayor extensión en el territorio nacional.

Como arma comercial infalible, teníamos otra gran ventaja. La imagen de la empresa y en quien confía (o desconfía) el cliente o el proveedor, es en la persona que le visita, y ahí ganábamos de mano. Éramos nosotros mismos los que hacíamos todo. Por tanto, no había duda en que el mensaje que transmitíamos era exactamente lo que queríamos transmitir, y no teníamos intermediarios que lo distorsionaran. De este modo se evitan interpretaciones erróneas y malos entendidos.

En cuestiones de fidelización de proveedores, estábamos servidos, no cabe duda. Pero es cierto que la mejor adhesión, al principio, la consigues con dinero. Si pagas bien, ganas un punto de recogida. Si pagas menos que otros, lo pierdes. Teníamos los mejores precios del mercado y además, cuando había variaciones importantes a nivel mundial, éramos los primeros en España, en considerar esas variaciones, de forma que subíamos o bajábamos los precios muy a tiempo para no perder el margen de beneficio. Es este aspecto, nuestra Central maniobraba de forma magistral.

En ocasiones no entendíamos cómo la competencia seguía pagando más en algunos modelos durante el mes siguiente y nosotros habíamos aplicado una bajada importante. La respuesta era inmediata al siguiente mes en las tarifas de venta a nuestra Central, y en la reacción tardía de la competencia. Habían perdido un mes de margen de beneficio. Todo lo que compraron a un precio más elevado, lo vendían ahora con un margen mínimo. En ocasiones hasta perdían dinero.

En el año 2003, hacia mayo o junio, se produce una crisis de precios impresionante. Esto nos pillaba de nuevos en todo, y el miedo nos sobrecogió de manera palpable. La reacción de los franquiciadores no se hizo esperar y tuvieron el acierto de buscar mercado exterior (fuera de España y de Europa), donde los precios eran más estables y mejores. Hasta entonces la mayor parte de nuestra mercancía se quedaba en España. Debido al volumen adquirido tras la incorporación de nuevos franquiciados, se pudieron ofertar lotes en cantidad suficiente para entrar en la exportación a gran escala. Y esto fue lo que nos salvo de una crisis tan inesperada como dura. La recuperación no llegó hasta unos 6 meses después. El final de año.

Al igual que en la escuela o en la Universidad, la teoría es muy bonita, pero la práctica se conoce en el día a día y en las empresas; a pie de calle. La formación como franquiciados conllevaba una parte comercial, como no podía ser de otro modo, pero cuando nos enfrentamos a la realidad, la teoría sirvió de poco.