Empresas y Negocios de Barrio

En relación con las entregas de "La franquicia, una experiencia en la Red", este viernes se celebró una reunión con un formato de amiguetes que no sirvió absolutamente para nada más que confirmar que en este grupo existen empresarios y empresas, y negocios de barrio. Lamento tener que decir esto de forma tan rotunda pero una vez más mis teorías en cuanto al escaso bagaje empresarial que rodea a este grupo son tan ciertas como demostrables. Cuando tenemos un problema tan gordo como es la viabilidad de la franquicia (ya que el negocio sigue funcionando y dando dinero, menos pero dando ) y la recuperación de la confianza en lo que estamos haciendo para poder continuar en nuestra actividad y mantener al menos y alcanzar posteriormente un nivel de profesionalidad real que no hemos vivido más que algunos hasta el momento, y ya se han pasado 12 años, una parte, la mayoría planteaban problemas como la calidad en las inspecciones de cartuchos y las quejas de cómo se les estaba revisando. Para zanjar el tema de las revisiones, quiero decir que yo he sido la persona más crítica con el equipo humano del almacén central de la franquicia en muchas cuestiones, y como no podía ser de otro modo, también de las inspecciones, pero tengo que aclarar, viendo lo que veo y hablando con ellos, que si este equipo de trabajo rechaza un cartucho, el cartucho está bien rechazado y no hay discusión posible. Realizan un esfuerzo tan grande para mantener ese nivel de calidad que nos distingue del resto, que muchos de los franquiciados no se merecen.
Entiendo que el tema de calidad es crucial en nuestro negocio, pero parecen ajenos al problema real al que nos enfrentamos. ¿De qué sirve preocuparme ahora de la calidad y de cómo me inspeccionan si, con toda seguridad, no ponemos remedio a la recuperación de la franquicia (está hecha unos zorros), tenemos muchas posibilidades de quedarnos sin negocio?
Recuperar esa confianza pasa por reconducir nuestras actitudes, central y delegaciones, no por seguir jugando a ser empresarios sin saber y abriendo la persiana a las 9 para cerrar, con la bata azul puesta, a eso de las 8 de la tarde, cuando la gente ya no compra en los negocios del barrio.
No hemos hecho algunos 400 Km y otros 1.000, para perder el tiempo en tonterías. Cuando en una reunión no encuentras contenido, no ha servido para nada, absolutamente para nada. Algunos hablaban de los famosos tapones de plástico con los que una sencilla familia intenta salvar la vida de su hija. Bien, es una acción magnífica y espero que puedan lograrlo, yo también contribuyo con los que puedo pero, ¿qué tiene que ver esto con nuestro negocio y nuestro problema? Algunos fueron a pasar el día, a otros nos hicieron perder el tiempo.

La Franquicia, una experiencia en la Red.

10ª entrega. La Franquicia, una experiencia en la Red.

La evolución y el desarrollo.

Empezar de cero, y no saber cual será el resultado final puede poner nervioso a cualquiera y hacer que cometas errores que al cabo del tiempo puedes pagar. O por el contrario, puedes tener temple suficiente como para controlar todas las situaciones y llevar el barco a buen puerto.

Evidentemente el comienzo, la evolución, el desarrollo y la expansión de una empresa o negocio no depende en exclusiva de uno mismo, aunque ya hemos hablado sobre el concepto de estado de ánimo, y hay que tener en cuenta todos los agentes internos y externos que intervienen e  influyen, sin duda, en la puesta en marcha de una actividad empresarial, sea del tipo que sea y tenga el formato que quiera, pues hay agentes que podemos controlar y otros que no. Influirán de forma positiva o negativa, pero influirán sin duda. Los positivos no nos preocupan, al contrario, nos ayudarán a consolidar todas y cada una de las etapas de nuestro desarrollo y no serán molestos. Los negativos ralentizarán nuestros planes y proyectos y algunos de ellos se presentarán en los momentos más inesperados e inadecuados.

Y es aquí donde tenemos que ser capaces de reaccionar de forma adecuada para contrarrestar estos agentes normalmente externos que pueden poner en peligro nuestro negocio. También hay que decir que en bastantes ocasiones, algunas cuestiones internas que se tornan en problemas, pueden ser mucho más agresivas y mortales que lo que nos viene de fuera.

Gestionar en tiempos de bonanza es muy fácil; con mantener el sistema es suficiente. Depende de cada uno los objetivos y metas propios para evolucionar, desarrollarse y expandirse, o por el contrario mantenerse o incluso encontrar la muerte empresarial. El verdadero gestor aparece en los momentos más complicados, aquellos en los que el dinero no fluye, las ventas son escasas, los gastos nos ahogan y la facturación no es la deseada, además de otros problemas añadidos como los retrasos en los cobros, los impagos o incluso las quiebras. En este escenario es cuando hay que “tener la sangre fría” y no bloquearse. Un bloqueo personal no te ayuda a pensar y muy probablemente solo seas capaz de ver el lado malo de la situación, nunca las ventajas y menos aún la situación real de tu empresa. Es el momento de analizar todo ello y reconocer la situación tal y como es, con lo bueno y con lo malo, hacer una valoración en conjunto y decidir. Yo diría que lo más importante es estar tranquilo y no ponerse nervioso. Además, si el problema tiene solución, ¿para qué quieres preocuparte?, y si no la tiene, ¿por qué preocuparte también? En definitiva ya sabes cómo estás y ninguna de las dos posiciones es negativa, buscamos otra salida y problema resuelto.

Han sido varias las crisis de precios que hemos sufrido en nuestra franquicia, la última la actual. Viene acompañada de una situación económica en la que el mayor de todos los males es la disminución del consumo, como resumen o reflejo de lo que está pasando, aderezado con otros ingredientes que engordan la bolsa de males que tenemos encima.

Ya hemos comentado la importancia que tiene el que en un grupo todos vayan en la misma dirección cuando se proponen llegar a conseguir una meta o un objetivo. Esto fue exactamente lo que ocurrió en el comienzo de la franquicia. El franquiciador estaba interesado en la implantación y desarrollo de la misma, y el franquiciado interesado en que su aventura y su negocio funcionasen. Existía un objetivo común, y era que el negocio funcionase por el bien de todos. Los ingredientes añadidos eran la ilusión y el buen ambiente que reinaba entre los primeros franquiciados adheridos a la franquicia y los propios franquiciadores, realmente era una relación muy familiar.

Pero hasta en las mejores familias existen diferencias y disputas. Cuando el dinero se ganaba de una manera relativamente fácil (70%  ó 75% de margen bruto con una inversión mínima) todo el personal estaba contento y las ya, aunque pequeñas, disputas iniciales se quedaban en una charla moral o entre amigos y todo quedaba solucionado.

Por entonces, el royalti establecido, un 10%  sobre facturación mensual, nos parecía adecuado, habida cuenta de los ingresos que teníamos, pero a medida que pasó el tiempo, este royalti se ha convertido en un lastre importante, sobre todo porque se ha visto acompañado de una bajada de precios que no se corresponde con la situación real del mercado. Dicho de otra manera, sí estamos dispuestos a trabajar un 10% para nuestra franquicia, además lo tenemos por contrato y no sirven excusas, pero no estamos dispuestos a trabajar más de ese 10%. Nuestra idea es que debemos mantener nuestra empresa, no la de los demás.

A pesar de todo, puedo decir que las seis franquicias de mayor peso en el grupo, Valladolid, Valencia, Zaragoza, Tarragona, Guipúzcoa y Castilla la Mancha, han trabajado y aportado muchísimo más de ese 10% durante todo este tiempo. En los últimos años, probablemente alguna se ha quedado atrás en presencia y peso, pero han sido fieles al 100% en todos los sentidos, hasta tal punto que una de ellas estuvo trabajando casi tres años, más para la central que para su propia franquicia. Tuvo sus compensaciones, claro que sí, las menos las económicas, pero también un coste elevado, demasiado elevado en algunos aspectos.

La evolución de la franquicia de cartuchos vacios de impresoras y faxes fue extraordinaria en los cinco primeros años; se incorporaban los últimos nuevos componentes de las zonas que aún estaban por asignar mientras el resto ya había crecido de forma exponencial y comenzaba a consolidar, tiempo suficiente para ello, sus empresas.

Realmente, en los tres primeros años la evolución en número de componentes había sido extraordinaria, solo quedaban tres o cuatro zonas libres, de las 23 que se habían diseñado. La central había pasado de 5.000 cartuchos vacios/mes a unos 30.000 cartuchos / mes. Y así fuimos creciendo hasta los 3.000.000 de unidades válidas anuales. Actualmente esta cantidad se ha visto reducida en la misma medida que el consumo. Menor consumo a todos los niveles, menores impresiones y menor cantidad de recogidas mensuales. Esto se ha convertido en una ventaja, pues si la demanda de cartuchos vacios para su reciclado también se ha visto reducida, la bajada en el número de unidades almacenadas amortigua de algún modo el coste de almacenaje de aquellos cartuchos que de otro modo no se venderían. El problema es que no llegamos a pedidos de aquellos otros que si mantienen una demanda como en los buenos tiempos.

Por tanto, crecimos en número de franquiciados, en número de cartuchos, en número de problemas también (problemas de trabajo cotidiano como errores en las entregas, retrasos en los cierres, problemas de calidad en las inspecciones, etc…, nada que fuese importante o que afectase de forma grave a la estructura de la franquicia), en facturación, en personal, en inversiones,…, todo era fantástico a pesar de las crisis de precios sufridas en los años 2003 y 2004 que coincidieron con el comienzo del verano y que con el tiempo fue algo normal, lo que ocurre es que nos pilló de nuevos y nos asustamos. Ni la Central se lo esperaba. En septiembre/octubre se recuperaban los precios y todo se normalizaba. Al final todo se convirtió en un ciclo anual totalmente esperado.

Este desarrollo tan impactante y vertiginoso no nos daba tiempo a pensar en otra cosa que no fuese en crecer y crecer. Contratación de personal (comerciales, almacén, rutas, administración…), compra de vehículos, nuevas instalaciones y más amplias, más personal, programas de gestión más adecuados a nuestras necesidades……., hasta que seis años después del comienzo, en el año 2007, noviembre de 2007, nos pasa por encima el primer golpe de la crisis económica que aún estamos sufriendo y del que aún no nos hemos repuesto por completo. A partir de entonces hubo un antes y un después en el devenir de la franquicia. Algunos nos dimos cuenta de que estábamos tan inmersos en la idea de que si a la franquicia le iba bien, nos iba bien a nosotros que, no veíamos más allá de nuestra Central. Cuando nos pusimos el “mono de trabajo” para nuestra empresa nos dimos cuenta de todo lo que habíamos dejado de ganar, lo que habíamos perdido y de la seguridad que podríamos haber obtenido para nuestra empresa en tiempos como los que estamos viviendo. ¿estábamos consolidados?, si. Pero, ¿ nos habíamos preparado para soportar una situación límite?; ni siquiera habíamos pensado en ello. En cierto modo, a partir de ese momento le dimos la espalda a la Central y a partir de ese momento es cuando comenzaron las tensiones entre las dos partes; más allá de las normales del trabajo y del quehacer diario. También, en cierta forma, comenzaron las conspiraciones y aparecieron los primeros grupos disidentes no solo con la Central sino también con el resto de aquellos franquiciados que habían hecho lo mínimo por el grupo y por ellos mismos, y habían sido tratados igual que el resto. Ser uno de los mejores franquiciados no daba ninguna ventaja. Como dice un amigo franquiciado, “había café para todos”.

Al cabo de los años, todos estamos en una situación comprometida, unos más y otros menos, a pesar de haber hecho más o menos por la marca. Las únicas ventajas que se establecieron, una vez presentadas en varias ocasiones quejas en este sentido, fueron unos “bonus” de calidad de la mercancía que aún se mantienen y que contrarrestan en alguna medida el royalti mensual del 10%. Que no es poco, pero para uno de los grupos que surgieron en este descontento que se vino a denominar el G6 (podéis imaginar que franquicias son) no ha sido suficiente.

Una de las evoluciones de más calado en la relación de franquiciados fue el formato de reuniones. Las primeras se celebraban en una sala en las instalaciones de la Central y no iban más allá de un resumen de datos estadísticos comparativos entre franquicias, con el fin de picar a unos y otros para que se recogiesen más cartuchos o se hiciesen nuevas inversiones en la idea de crecimiento empresarial. Se comentaba cómo estaba el mercado y en alguna ocasión se expusieron temas sobre el pago de un canon adicional para la asistencia a ferias del sector. Ciertamente eran “aburridas hasta la médula”, pero servían para mantener el contacto y conocernos un poco más en cada ocasión. Fueron tres las reuniones celebradas en este estilo.

Llega el año 2004 y se convoca la reunión anual de franquiciados. Todos esperábamos un modelo idéntico al de otras ocasiones pero, esta vez había una pequeña diferencia a la que no dimos importancia, por primera vez se celebraba en un hotel.

Cuando entramos para comenzar la reunión vimos a un personaje bien vestido, seguro de sí mismo, con una capacidad de conexión personal impresionante, y una educación sorprendente. Lo que se viene a llamar un tío elegante. Comenzó la reunión y, después de la bienvenida y presentaciones habituales, el moderador, uno de los dueños de la franquicia, pasó a presentar al “desconocido”. El desconocido ha sido una de las personas más influyentes tanto en el desarrollo de algunos aspectos de la franquicia en los tres años posteriores, como en el enfoque del negocio, y personalmente en algunos de los franquiciados, D. José Ballesteros de la Puerta. Este hombre merecería un capítulo solo para él para contar los detalles de su quehacer en este grupo y como he dicho, la influencia que tuvo en él durante tres años consecutivos. He conocido a muchas personas, y no he visto a otra que transmitiese tanta energía y seguridad como esta. Probablemente sea uno de los mejores en su trabajo, pero solo puedo hablar de su trabajo, no de su vida personal como es lógico, pero sí os puedo decir que controla a una prole de 7 hijos. Decidme si no hay que tener energía y aguante en los tiempos que corren. Sí algunos dirán que en la posguerra había familias con 12 ó 14 hijos, de acuerdo, también hay que aguantarlo.

Desde el mismo instante que entró en acción, el formato típico de reunión se perdió y pasamos a imbuirnos y a estar controlados por un sistema de convención controlada en la que se hacía un símil con lo que conocemos o hemos oído que viene de América (cómo no, siempre copiando) coaching. Un formador/motivador para empresarios y trabajadores en el más amplio sentido. Desde talleres de éxito, hasta talleres de superación personal, con juegos y ejemplos participativos que nos sirven para entender los mensajes que nos quiere transmitir el formador. Después de conocerle durante tres años, puede ser que él mismo solo sea un producto para conseguir una fuente de trabajo e ingresos, que él no sea de ese modo pero, no tengo ninguna duda de que es uno de los mejores.

Durante los años 2004, 2005 y 2006 se mantuvo esta línea de convención; en este último año, pasó algo que tenía que pasar, y se abandonó el formato que tanto nos había divertido y con el que tanto habíamos aprendido, porque a pesar de ser muy americano y de no calar tanto en la mentalidad española, sacamos muchas conclusiones y muy buenas que aplicamos en nuestras empresas.

Un negocio no se mantiene en el tiempo con una sola línea de producto. O tienes un monopolio o no aguantas. Aprovechando el cambio de modelo de reunión, y la emoción que supuso la representación de aquel primer acto del 2004, se anunció de forma oficial la distribución de consumibles originales aprovechando la red tan amplia que habíamos llegado a establecer en el territorio español. Nos pareció muy buena idea y nos pusimos manos a la obra. Para entonces ya se había hecho algún intento en este sentido, pero no había calado.

Se estableció un mayorista oficial y otros secundarios y comenzamos a distribuir consumibles originales. Hasta aquí todo bien. Estábamos tan metidos en el concepto de franquicia que no habíamos pensado en otras cuestiones derivadas del acuerdo al que la Central había llegado con los mayoristas y menos aún de por qué se nos había impuesto un mayorista oficial.

Al año siguiente se plantearon nuevos productos para distribución, material de oficina, y también entramos al trapo. En este instante algunos franquiciados comenzaron a desconfiar de un desarrollo que probablemente no estaba planteado en el momento más adecuado para ellos pero sí para la Central.

El año 2006 fue el definitivo para el desarrollo de una distribución a todos los niveles en cuanto a material de oficina, informática y componentes electrónicos. La central llegó a  acuerdos con algunas de las más importantes marcas y distribuidores oficiales a nivel nacional y firmamos un compromiso de distribución de toda esta mercancía. Todo ello en un ambiente de formato de convención dirigida y aprovechando los últimos minutos de la misma en la que te ves abrumado por todo y por todos y firmas sin pararte a pensar si realmente merece la pena o no. Lo valoras rápidamente y firmas aunque no estés muy convencido porque piensas que así no quedas mal y puedes echarte atrás en cualquier momento. Como decía “el gallego” (franquiciado de Galicia, lógicamente), “firmas por no ser un cagao” que, con su acento tenía una gracia extraordinaria.

Todo este intento de desarrollo aparente, que si lo pensamos con detenimiento sí es un buen negocio, escondía, en mi opinión, lo que todas las franquicias desean de sus franquiciados, ganar más dinero. La pega estaba en que si con la cultura empresarial de la que se había nutrido la franquicia, había gente lo suficientemente preparada como para poner en marcha todo este maremágnum de marcas y productos.

El resultado fue nefasto para las previsiones que tenía la Central y, como no pudo ser de otro modo, se acabó la convención tipo americano y las inversiones en estas reuniones para sacar dinero de las franquicias. La inversión para este evento en el año 2006 fue de 60.000 €. Una cantidad pequeña en comparación con lo que se esperaba ingresar. Puede que esos 60.000 € representasen la facturación de una de las mayores franquicias, durante el primer año en estos nuevos negocios.

Mi padre decía: “de donde no hay, no se puede sacar”. Esta afirmación podía aplicarse, en términos generales, al grupo de franquiciados que participábamos de esta franquicia.

Había un error de base por parte de la Central. Además un error que se ha venido repitiendo durante los 15 años de existencia. Era algo tan simple como no decir y mostrar toda la verdad de lo que escondía cada uno de los acuerdos o nuevos negocios que se pretendían poner en funcionamiento. Había sido mucho más sencillo obtener un compromiso firme y duradero contando todos y cada uno de los detalles de las operaciones, que tener que descubrirlos día a día, y en la mayoría de las ocasiones con sorpresa. En todos los negocios, todos tenemos que ganar dinero, ¿verdad?. Pero no es lo mismo ganar dinero trabajando lo que se acuerda y se conoce, que descubrir al cabo del tiempo que trabajas más de lo que has acordado e ingresas, proporcionalmente, menos de lo que te habían dicho. Esto hace que aparezca la desconfianza y el rechazo inmediato a toda progresión de una nueva tarea. Es más, a la continuación de esa tarea de forma individual, como respuesta a una sensación de engaño.

Anécdotas como la siguiente, nos hacían parecer tontos, pues si en algo teníamos fe, era en nuestros franquiciadores. Era impensable que pudieran esconder determinadas cuestiones tan importantes para el grupo.

En una ocasión, hablando con uno de nuestros nuevos mayoristas sobre los precios de compra por un pedido importante, después de un tira y afloja se le escapa que “bueno, tampoco es para apretar tanto, porque ya sabes que tenéis un descuento por rappel de compra de un 3%”. En ese mismo instante se hizo un silencio y lo único que puede decir fue, “ señorita, usted y yo no hemos tenido esta conversación”.

En realidad hemos sido bastante ingenuos en muchos aspectos, pero vimos traicionada esa confianza que teníamos en la Central. ¿no había sido mejor detallar todos los puntos del acuerdo y que todo el mundo fuera consciente de lo que se manejaba?. Si yo acepto que del volumen de ventas, la central recibe un 3% (por mi trabajo) quizá no hubiese firmado. Tampoco nos habíamos planteado que se estuvieran haciendo este tipo de pactos, por eso lo de la ingenuidad.

Posteriormente, en otra “envolvente” que pretendió hacer un “superdirectorcomercialdelafranquicia”, el escenario ya no fue el mismo, y nuestra respuesta fue, evidentemente, muy cauta. “oye, vamos a esperar a conocer el pastel, para saber lo grande o lo pequeño que es, y después hablamos de porcentajes. Aún así, ellos ya tenían diseñado el proyecto para sacar el máximo beneficio posible. Tampoco nadie nos había preguntado. Resultado, aún no se ha puesto el negocio en marcha. El rechazo ha sido total, aparte de que no era el mejor momento por la situación económica.

El único nexo de unión para entender los fracasos reiterados de puesta en marcha de nuevos negocios, es este error mencionado, que se repite una y otra vez.

La pregunta ahora es si la franquicia había evolucionado y se había desarrollado de forma adecuada. Sin duda si. Pero quiero aclarar que solo la parte que la pertenecía en exclusiva, la que corresponde a cartuchos vacios de impresión. En el resto de cuestiones, cada uno ha ido por su lado. Unos con mayor éxito, otros aún no han comenzado y se mantienen, a duras penas, con el negocio de los vacios, no nos explicamos cómo y otros no ha sido capaces de mantener otros negocios que fuesen complementarios del principal.

La franquicia evolucionó porque alguien lo quiso, también se desarrolló porque alguien se empeñó en ello, y esos fueron los franquiciadores y los franquiciados que, sin darse ni cuenta actuaron como uno solo en algo tan importante para ellos como era el negocio de cartuchos vacios, en el que sí creían y aún continúan creyendo, pues si bien algunos no lo quieren reconocer, es el que nos mantiene en los tiempos que corren.

Hasta en este negocio principal comienzan a surgir tensiones entre Central y delegaciones. ¿será por el momento difícil que vivimos?, en realidad no lo sé exactamente pero, de lo que sí estoy seguro es de que ha llegado el momento de sentarnos y hablar, para reconducir una situación que se nos puede ir de las manos. ¿está es negocio tocando a su fin?, por supuesto que no, aún hay mercado para rato y campo que sembrar. Aún hay margen para cambiar de arriba abajo el negocio y hacerlo, si cabe, más rentable, pero antes tenemos que hacer algo que deberíamos haber planteado hace unos años, profesionalizar la franquicia hasta el punto de dejar a algunos en el camino. Ya lo pidió el G6 la primera vez en el año 2006.

Ante la situación actual de tensiones y desinformación tenemos que tomar una decisión, pero antes de nada debemos mirar el ombligo de los demás, claro que sí, pero el primero que tenemos que escudriñar es el nuestro, porque en la mayoría de las ocasiones, el origen de los problemas está en nuestro ombligo.

El formato de franquicia

¿Qué es una franquicia?

La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos empresas jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede el derecho a utilizar su marca comercial y su saber hacer empresarial, a cambio de una determinada remuneración económica y por un tiempo y territorio limitados.

La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de mercado, obligada por la imparable y creciente aparición de nuevos competidores y la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones.

La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a través de una especialización bien entendida, es decir, centrada en un mejor conocimiento del producto y sobre todo un mejor servicio y atención al consumidor.

Este formato empresarial ofrece también seguridad, al basarse en la creación de una red de tiendas o delegaciones que sustenta todo un sistema de distribución y que determina el apoyo de cada uno de los componentes de la red con los otros, todo ello por simples razones lógicas al interesar a todos en conseguir mayor fortaleza en el mercado.

La franquicia asegura unos mínimos de rentabilidad, la calidad del producto franquiciado, su originalidad y los conocimientos que ya posee una de las partes, el franquiciador, que ofrece la posibilidad a otras personas de incorporarse a un negocio que les supone un menor riesgo comercial debido a la citada experiencia que ofrece la cadena de tiendas en funcionamiento del franquiciador.

Estadísticamente los negocios individuales cierran antes de un año de su funcionamiento, en el 90% de los casos, mientras que los negocios de franquicias lo hacen en un 10%.

Nuestra franquicia lleva 15 años en el mercado y aquellos franquiciados que ya no están con nosotros cerraron no por cuestiones de rentabilidad si no por incumplimiento de alguna de las condiciones firmadas en contrato o por malas prácticas en cuestiones de calidad o similares.

De hecho, son zonas que han sido absorbidas por franquiciados limítrofes y siguen siendo tan rentables como con los iniciales.

El vínculo de colaboración aparece por el simple interés del franquiciador y del franquiciado de llegar a un acuerdo para ganar dinero. Es un negocio, y los negocios se inician con esa idea. Es verdad que en una decisión como esta intervienen más factores y otras cuestiones personales inherentes a cada persona.

No en vano las empresas las hacen las personas y las destruyen las personas. En una entrega anterior decía que el estado de ánimo del líder de un grupo afecta a la marcha del grupo, referido siempre a la práctica empresarial por el contexto en el que estamos, pero que incide de igual forma en todos los aspectos de nuestras vidas.

¿Qué lleva a un franquiciador a embarcarse en una aventura de creación de una marca y de expansión por uno, dos, tres o más territorios nacionales e internacionales? Solo él lo sabe, pero podemos intuir algunas de las inquietudes, necesidades, satisfacciones o ambiciones que puede tener.

Puede ser un empresario de los que llamamos de raza. Le gusta el mundo de la empresa, crear puestos de trabajo, buscar metas cada vez mayores porque lo que va teniendo en el día a día se le queda pequeño simplemente por capacidad personal y profesional; puede ser también un empresario de raza con un afán de protagonismo muy elevado y quiere demostrar a todo el mundo de lo que es capaz o de que es el mejor de sus amigos, de su promoción.

En esta misma idea, puede querer demostrar a alguien que a pesar de lo denostado que le tenían en su trabajo, él solito ha sido capaz de superar a sus antiguos jefes.

También puede tener un componente de superación personal como he dicho antes pero como un juego. Una vez conseguido, se cansa de ello y a por otra cosa.

Entrando más en el aspecto financiero, el planteamiento de salir al mercado como franquicia, una vez comenzado y estabilizado el negocio propio, puede ser una necesidad de financiación o un intento de dejar de trabajar en un negocio pequeño con ingresos suficientes para vivir y pasar a gestionar algo más grande pero con otras preocupaciones que no sean el dinero o tu pequeño negocio. Conviene recordar que el franquiciador cede su marca y saber hacer (negocio probado y funcionando con éxito) a cambio de un canon de entrada y normalmente también de un royalti mensual sobre facturación. Es decir, si yo como franquiciado quiero explotar una marca en una zona o territorio determinado tengo que pagar una cantidad que determina el franquiciador y que no es negociable. Por lo general la división de zonas se hace en función del tipo de negocio y los resultados que se esperan obtener del mismo por ambas partes. Una tiene que quedar contenta con los ingresos que va a obtener del franquiciado y otra por la asistencia y ayuda que va a recibir, pero también por los ingresos esperados.

Estos pueden ser algunos ejemplos de por qué se inicia la expansión de un negocio de franquicia.

Existe otro que todos tendremos en mente cuyo objetivo es simplemente ingresar dinero a corto plazo en grandes cantidades por el cobro del canon de franquicia y el “paquete del franquiciado”, para después abandonar absolutamente todo y dejar en la calle a aquellos que confiaron en la posibilidad de ganarse la vida de una forma digna. Esta es la típica estafa, de la que algunas buenas personas no se han librado.

Hay una segunda etapa en el devenir de algunas franquicias muy relacionada con la necesidad de financiación en un momento determinado por parte del franquiciador. Una vez cubierto un territorio y estabilizado el negocio de manera que su funcionamiento es por sí solo y apenas necesita la intervención de nadie, el franquiciador piensa en nuevas actividades o en una expansión en alguno de los aspectos de su empresa y para ello necesita dinero. El negocio ha crecido y es necesario dar mayor servicio a las actuales empresas que conforman el grupo de franquicia. Mayor almacén, oficinas más grandes por incremento del personal, salas de formación, etc, etc,…

¿Cómo lo hace?. Muy simple, busca otro país para implantar el negocio de franquicia. Eso supone nuevos franquiciados y nuevos ingresos por canon de marca. A pesar del enorme esfuerzo a realizar para una nueva implantación en otro país, el espaldarazo financiero que supone esta operación es impresionante. Consigues liquidez inmediata en un corto plazo de tiempo. Estamos hablando de un año o año y medio si todo va como se espera. Es lo que yo llamo “financiación extrabancaria a coste cero”.

Por lo general, un negocio que ha tenido éxito en un país, por mucho que las diferencias culturales, de idioma, mentalidad, etc, etc, puedan influir en este aspecto al intentar entrar con la marca y el modelo de funcionamiento en otro, siempre tiene éxito. Es necesario superar todas las trabas burocráticas y de diferencias normativas, pero con un buen asesoramiento y un puntal clave como puede ser un nativo contratado, el éxito está asegurado. Hay que trabajar duro, por supuesto, pero el final es satisfactorio.

Pero ¿qué tiene el formato de franquicia, o qué debe de tener si queremos que funcione de forma adecuada y ambas partes estén cómodas y satisfechas?

En mi opinión existe una cuestión clave que destaca entre el resto y es, que todos remen en la misma dirección. Esta máxima sirve para aplicar en todos los trabajos y tareas en las que interviene más de una persona. Dicho de otra manera, que todos busquen el mismo objetivo principal y que esa línea de actuación no se vea quebrada en ningún momento o influenciada por cuestiones externas. Cualquier ataque a esta línea de trabajo debe de ser contrarrestado de forma inmediata, categórica y en conjunto, de lo contrario, una pequeña debilidad puede abrir una “vía de agua” que será muy difícil de cerrar.

El formato de franquicia, de inicio, tiene ese principio, pues como ya hemos dicho mantiene un modelo cuya base de funcionamiento es invariable, aunque pueda admitir algunas modificaciones o añadidos en aspectos de funcionamiento y relación entre las partes a medida que ésta, la franquicia, va creciendo y evolucionando. Todos los componentes del grupo actúan y trabajan al amparo de ese modelo, que precisamente es la gran ventaja de tiene.

Esa es precisamente la situación inicial, la de todos tirando del carro en la misma dirección y con el mismo objetivo. El franquiciador está centrado en el desarrollo de su modelo y no piensa en otra cosa que no sea precisamente eso. El franquiciado está inmerso en el comienzo de su negocio y su interés es sacarlo adelante y que funcione; no está dispuesto a perder la inversión que ha realizado. La interacción es absoluta y la ayuda mutua recíproca se manifiesta en todos los ámbitos del trabajo diario. El esfuerzo que se realiza es impresionante. Ya quisieran muchas empresas tener y mantener en el tiempo esta situación inicial que estamos describiendo. Además las relaciones de grupo son las que todos desearíamos en todo momento en nuestra vida laboral y personal. Estamos ante el grupo ideal de trabajo.

Con el tiempo esta situación va cambiando y empiezan a aparecer los que preguntan, los desconfiados, los listillos, los disidentes, los que nunca hablan pero ahí están, los lentos, los atrevidos, los que forman grupos, etc, etc,…, pero esto lo contaremos en otro apartado.

La Franquicia, una experiencia en la red. 8º entrega.

La Logística

¿Cómo organizar una zona tan extensa en superficie y con un potencial de proveedores enorme?

Cuando aún no existe una gran cantidad de puntos de recogida puedes improvisar; aunque los viajes o rutas no sean tan rentables. Y eso es exactamente lo que hacíamos los lunes a primera hora. Cierto es que la mayor parte del tiempo lo empleábamos en trabajo comercial a través del teléfono, bien para concertar citas o bien para conseguir directamente un nuevo proveedor. En esa primera hora analizábamos las posibles visitas de la semana para recoger la mercancía a cada uno de ellos. Con el tiempo y el incremento exponencial de los puntos de recogida nos vimos desbordados y tuvimos que idear un sistema simple pero efectivo para controlar y ordenar nuestro trabajo. No podíamos dejar a la improvisación el devenir de nuestra empresa. Además, para entonces habíamos contratado a nuestro primer empleado.

Hay que tener en cuenta que teníamos que compaginar trabajo de almacén, trabajo comercial, trabajo administrativo y viajes. ¿Cómo hacían todo ello solamente dos personas?, pues igual que lo hacían otros. Horas y horas de trabajo. Si la jornada comenzaba a las 8 de la mañana, terminaba a las 8 ó 9 de la noche. Tengo que decir que el día se pasaba volando. Era extraordinario, no teníamos un horario determinado o fijo, éramos libres en ese sentido, pero hacíamos tantas horas que nos parecían pocas para nuestro negocio. Supongo que es condición de emprendedor, y sobre todo lo que ya he apuntado con anterioridad, la ilusión de ser tu propio jefe.

Aunque no lo hacíamos nunca, porque no había tiempo, siempre teníamos en mente que en cualquier momento podíamos decir que ese día no trabajábamos y no pasaba nada. No teníamos que rendir cuentas a nadie, solo a nosotros mismos. Después de casi 12 años, creo que esto no lo he podido hacer más que en tres ocasiones. Una que me fui de pesca, otra cuando se casó mi socio, y otra que estuve enfermo. Realmente solo una de ellas cumple la condición de voluntariedad.

Yo soy como Curro Romero, el maestro de Camas, tengo muchos días malos. Por fortuna alguno hay bueno y se me ocurren soluciones tan sencillas y tan efectivas como las que podría tener un niño. Mi madre siempre ha dicho que si quieres llegar a final de mes, tienes que mirar dos cosas, el calendario y el dinero del que puedes disponer.

El calendario es uno de los pocos elementos invariables en el tiempo. Los meses tienen 28, 29, 30 ó 31 días, y esto se viene repitiendo desde que se le ocurrió a alguien. Las semanas laborales, 5 días (al menos para nosotros. Aunque últimamente comienzan a tener 6, y en ocasiones 7).

Bien, ya tenemos algo ordenado. Ahora solo faltaba encajar nuestras labores diarias en este esquema.

Si teníamos ocho rutas principales y tres secundarias, había que analizar cada una de ellas y a cada uno de los proveedores para conocer las necesidades que tenían en la prestación de nuestro servicio.

El sistema empleado hasta ese momento era la llamada telefónica para preguntar si necesitaban que pasásemos a recoger. En ocasiones nos juntábamos con tres buenas recogidas y el resto de relleno para rentabilizar el viaje, pero siempre nos costaba completar la mayoría de las rutas. Recogíamos contenedores donde solamente había 3 ó 4 cartuchos vacíos. Teníamos que conseguir implantar en nuestros proveedores el hábito de la visita periódica en función de sus necesidades para, ayudados de esta estrategia, ordenar nuestras rutas en el tiempo y hacerlas rentables, al tiempo que cuadrábamos todo el sistema de trabajo que teníamos en la empresa.

Y de este modo completamos un calendario de rutas que, si bien al principio hubo que retocar, con el tiempo ha sido una de las mejores soluciones a todos los niveles. Todo está controlado, de forma que cualquier persona de la empresa sabe en todo momento lo que tiene que hacer. El personal de administración conoce cuándo tiene que preparar la ruta y entregarla a los conductores, los conductores saben qué días están de viaje y qué días en el almacén, de este modo tienen organizada su vida laboral y su vida privada. Yo participo en todas y cada una de las tareas diarias, por tanto también sé dónde está cada uno de los trabajadores de la empresa y lo que hacen en todo momento.

La planificación de rutas se hace a seis meses vista. Esta solución nos ayuda con el proveedor que llama preguntando cuándo es la próxima visita. Si tiene lleno el contenedor, nos avisa, y si aún tienen que pasar demasiados días hasta ese momento, intentamos incluirlo en alguna otra ruta vinculada o paralela para darle servicio. Una vez que vas a hacer 300 Km, en un día, te da igual hacer 350, porque sabes que esos 50 de más te otorgan una mayor rentabilidad en ese viaje que en otro exclusivo para ese proveedor.

Con los años, porque esto no es labor de un mes ni dos, conseguimos afianzar ese hábito en la periodicidad de las visitas y que la costumbre del servicio cada cierto tiempo calase en nuestros proveedores, de forma que conseguimos también cambiar la mentalidad del dinero a cambio de cartuchos por la gestión de residuos a cambio de “que me quites esto de aquí”.

Si lo pensamos con calma, nos damos cuenta que un distribuidor de material informático o una empresa, en gestión de residuos tienen objetivos muy parecidos. El distribuidor da un servicio a su cliente (particulares o empresas) que no sabe qué hacer con un cartucho vacío pero si tiene la conciencia de que tiene que reciclar y lo entrega en la tienda. La empresa necesita que un gestor le retire ese residuo porque tiene que mantener los criterios de calidad impuestos por la normativa aplicada y exigida por los auditores de certificaciones ISO.

Después aparecemos nosotros, que para ellos somos no solo el último eslabón en su cadena, sino la solución a este problema.

Esta situación nos da una ventaja añadida en cuanto a una mayor rentabilidad para el negocio. Básicamente nuestro margen se fundamenta en la diferencia entre el precio que pagamos por un cartucho (a veces no se paga nada) y el precio al que vendemos (margen bruto). Supongamos un 40% de margen bruto positivo. La aparición de esa necesidad de gestión de residuos, y en particular los de impresoras, faxes y fotocopiadoras, nos ha permitido introducir un “ingreso recurrente” (expresión tan de moda) que amplia ese margen en una actividad que puede dar muchos más ingresos de este tipo. En estos momentos tenemos varios clientes a los que cobramos por la gestión de este residuo. Como habréis deducido, nuestro margen en aquellas operaciones en las que recogemos cartuchos, cobramos por kilo gestionado más coste de transporte, aquello del 40% pasa a incrementarse de una forma brutal. Obtenemos beneficio por la gestión y por la venta de los cartuchos que son válidos para ello (recuerdo que no todos los modelos de cartuchos vacíos son válidos para poner otra vez en el mercado).

¿Cómo se organiza o prepara una ruta?

Comenzamos llamando unos dos o tres días antes de la fecha prevista. Luego nos dimos cuenta que aquello agobiaba un poco a nuestros proveedores y decidimos hacerlo con una semana de antelación. Así, si surgía algún contratiempo, siempre había tiempo suficiente para avisar.

Como cada una de las rutas está estructurada y localizada por provincias, distritos postales y zonas geográficas, solo tenemos que imprimir el listado que corresponde a esa ruta y una vez marcados los de recogida segura, se llama al resto para completar.

Pero llamar al resto no se hace al azar. Cada proveedor tiene calculados los días que han transcurrido desde que se le visitó la última vez y la frecuencia necesaria de paso. Por ejemplo, un proveedor con una frecuencia de 30 días se marca sin más. Si la frecuencia es de 60 se marca cada dos meses en la ruta y así se hace con todos. Hay veces en que nos llaman sin haber transcurrido el tiempo establecido. No hay problema, lo incluimos en la ruta del mes y se recoge. En ocasiones es al revés, tenemos que retrasar un tiempo la visita a alguno de ellos.

Conociendo como conocemos a todos y cada uno de ellos tenemos perfectamente controlado cuando tenemos que llamar y cuando tenemos que marcarlo sin más. Muy pocas veces erramos en el cálculo de los cartuchos que nos vamos a encontrar en el contenedor.

En una mañana somos capaces de visitar una media de 25 puntos de recogida ( a veces más ) y de ser tan ágiles en el servicio que prestamos que sobre las tres o las cuatro de la tarde hemos llegado a nuestro almacén, descargado, colocado los contenedores para inspeccionar al día siguiente y habernos ido a casa. Creo que las 4 ó las 5 de la tarde es una muy buena hora para tener la tarde libre después de hacer la jornada de trabajo.

Hay rutas cómodas y otras muy pesadas. La peor con diferencia es la de Valladolid. ¡¡ ojo !!, y en esta no tenemos que hacer kilómetros. Pero es la ciudad donde peor se conduce y peor se aparca, comparada con el resto de capitales de Castilla y León.

Creo que estamos de acuerdo en que la mejor de todas es Salamanca, a pesar de la difícil circulación por el casco histórico, que es mucho casco histórico, pero el tráfico está ordenado de forma extraordinaria, además del ambiente que se respira por sus calles.

La más bonita, la de Guijuelo y Béjar a Ciudad Rodrigo (también en la provincia de Salamanca). Una vez recogidos los dos primeros municipios, tienes que atravesar toda la Sierra de Francia (fantástica Sierra de Francia) y a pesar de la carretera, que se las trae, tiene unos paisajes  impresionantes.

Las más largas en kilómetros son, Santander y Villablino, pero también tienen la ventaja de un viaje relajado, 600 y 700 Km, pero maravillosos.

Y de este modo, aplicando la lógica más simple, arreglamos la logística.

La franquicia, una experiencia en la red. 7ª entrega

La parte comercial. La Formación.

El curso de formación, como ya hemos dicho, tenía una parte comercial, tediosa, pero interesante. Al fin y al cabo eran nociones que nunca habíamos visto o usado de primera mano. Tenía una pega, y es que se hacía después de comer. Hasta el profesor se dormía.

En esos tiempos el almacén en que comenzó esta franquicia tenía unos 250 m2 y dos alturas, una superficie válida para el volumen que entonces se movía. Como central, rotaban 5.000 unidades / mes, y a nosotros nos parecía un mundo. Cinco años después nosotros movíamos entre 10.000 y 12.000 cartuchos al mes. En el año 2007 llegamos a un récord impensable, 23.000 unidades, Ya habíamos rondado los 15.000 y llegado posteriormente a 18.000. Actualmente  entregamos unos 6.000 / 7.000 unidades. Bien es cierto que el recorte actual en la demanda de este tipo de mercancía se ha reducido solo a necesidades y no a posibles, es decir, que nuestra capacidad de recogida es la misma, pero la demanda no. Lo que antes se compraba para guardar en stock ante posibles futuras y previsibles demandas, ahora lo guardamos nosotros hasta que a la Central le hacen pedidos y ésta ha sido capaz de vender su stock, de lo contrario, los que no rotamos mercancía como consecuencia de ello somos los franquiciados. Tal es así, que el stock actual en mi almacén es de, en números redondos, 34.000 cartuchos.

Todo el curso de formación, tanto técnica como comercial y de conocimiento de nuestro negocio, que aún ignorábamos franquiciadores y franquiciados, al menos no habíamos previsto hasta donde seríamos capaces de llegar, sirvió para sentar las bases, sólidas bases, para una etapa de relación profesional y personal que tampoco habíamos calculado. He dicho anteriormente que en esta franquicia cada paso a dar en nuestro día a día, estaba pensado, en el aspecto práctico, por supuesto, pero solo hasta donde se conocía. Como no podía ser de otra forma, en el aspecto comercial también, hasta el punto de que existía un manual de conducta comercial que sirvió como guía para dar los primeros pasos. Al cabo de los meses y los años, aquel manual se quedó obsoleto, como muchas otras pautas establecidas para comenzar a rodar. Después de todos estos años, recuerdo aquella formación como algo entrañable y con nostalgia, en ocasiones demasiada. La pretensión del desarrollo posterior del área comercial de la franquicia fue brutal, aunque no llegase a nada. Nuestro potencial en cuanto a posibilidades de mercado y cobertura del mismo era inmensa, lo que no era tan inmenso, como se demostró posteriormente fue la “cultura empresarial” de la que habíamos partido y como se reconoció en más de una ocasión por los propios franquiciadores. Creo que ninguno de nosotros sabíamos a qué nos enfrentábamos, y que la verdadera escuela aún no había llegado. Determinamos las pautas de conducta, comunicación, envíos, revisiones, clasificación, materiales, facturación, pagos, captación de proveedores, documentación a usar, cuentas de correo, vías para solución de problemas, grandes cuentas, etc, etc…

En los primeros pasos fue importante la asistencia a una de las ferias más importantes, durante esos años, de informática a nivel europeo, el SIMO. Y digo en esos años porque con el tiempo se ha quedado en nada. Esto sucedió en noviembre de 2001.

Además de las grandes marcas como Hp, Canon, IBM, Lexmark, Samsung, Acer, Toshiba, y otras relacionadas con el mundo tecnológico, asistía todo un ejército de pequeñas empresas muy relacionadas con el sector informático, incluidos los gestores ( entonces intermediarios ) de cartuchos vacíos de impresoras. Realmente fue nuestro primer encuentro profesional con aquellos grandes proveedores de volumen que pretendíamos. Hicimos buenos contactos, y conseguimos un buen negocio para comenzar y creer más en algo que en un principio nos pareció tan etéreo, que solo contábamos con nuestra fe y la esperanza de llegar a ser algo con nuestra empresa.

Un encuentro a pie de calle en un escenario tan empresarial y profesional como el SIMO, consiguió que pusiéramos los pies más en la tierra y nos diéramos cuenta realmente de las posibilidades de este negocio. Hasta entonces habíamos contactado con pequeñas empresas y pequeños distribuidores que si bien eran importantes (valen más muchos pequeños que pocos grandes) aún no nos habían transmitido esa idea sobre la capacidad que podíamos llegar a tener en la recolección de una mercancía o residuo que hasta entonces, la mayoría tiraba a la papelera.

Habíamos pasado de ir a buscar proveedores a que estos viniesen a buscarnos para vender toda su producción mensual.

En ese momento, y con los contactos y los contratos conseguidos, dimos nuestro primer golpe de mano importante para el desarrollo de nuestro negocio. No en vano pasamos de los 500 cartuchos/mes, a los 1.500. Habíamos triplicado nuestra facturación.

A partir de ese instante entendimos, más que el negocio, las posibilidades que teníamos no solo como franquicia con una zona que explotar (llegaríamos luego a tres), sino como grupo empresarial en el territorio español. Alguno ya tenía en mente la expansión a otros países, pero esto tenía que hacerse con mucho cuidado. La mentalidad española no es la del resto de los países europeos.

La semana que pasamos en Madrid en el curso de formación se hizo muy amena. Cierto es que dormíamos en un hotel que se amoldaba a nuestra capacidad monetaria. Era un hotel de la cadena Accor Hoteles, concretamente Fórmula 1. Un hotel completamente impersonal y semiautomático. Hasta el punto de que un día me quedé casi desnudo después de ducharme, con la toalla puesta e intentando abrir la puerta de mi habitación con la tarjeta que me habían dado, y que no funcionaba. Al menos diez minutos. Por lo demás, las duchas y los WC que eran cabinas de un material plástico se  autolimpiaban. Cerrabas la puerta y automáticamente comenzaba el proceso. Muy higiénico pero como se hacía con agua caliente, te morías de calor una vez dentro. A comer nos invitaban, era parte del proceso de formación. El último día, antes de volver a nuestra zona, los franquiciadores nos llevaron a cenar a un estupendo restaurante de Madrid, para a continuación ir de copar a Serrano 42. Un ambientazo que nunca había visto hasta entonces. Quizá pillamos el mejor día, no lo se; pero nos dieron las tantas y al día siguiente tras recoger el primer “paquete del franquiciado” que consistía en material de embalaje, maquinaria ligera y documentos membretados con el logotipo de la franquicia, nos despedimos y pusimos rumbo a la aventura más profesional, al menos para mí, y personal que había vivido nunca.

¿Hasta cuando vamos a aguantar?

Siempre pagan los mismos.

La prima de riesgo, que mide la diferencia entre la rentabilidad del bono alemán a diez años y el equivalente nacional, sigue por encima de los 500 puntos. Ahora mismo roza los 550.

Cuando se dispara, crece la desconfianza en la economía española, se pagan más intereses por la deuda y los inversores no se arriesgan tanto en Bolsa.

Esto repercute en los consumidores de varias formas.

Desconfianza hacia nuestro país.

El plan de rescate de Bankia, que según su expresidente dejará al grupo en una situación financiera "magnífica", ha hecho tambalear esa confianza en la banca de nuestro país. El gobierno de Mariano niega que vayamos a recibir ayuda del BCE dice que el dinero para hacer frente a los 19.000 millones de euros saldrá de la deuda pública.

Por su parte, el ministro de economía, Luis de Guindos, echa la culpa "a la incertidumbre sobre el resultado de las elecciones en Grecia" la escalada de la prima de riesgo, que está provocando dudas sobre la posibilidad de que España pueda asumir sus compromisos financieros. Si la prima sube, el Tesoro debe financiarse más caro y tiene que pagar mayores intereses por su deuda.

En dos años hemos pasado de pagar los bonos a 10 años al 3,5% a hacerlo por encima del 6%. Mientras, Alemania está colocando sus bonos a diez años -que han caído bastante en los últimos días- en el 1,33%. ¿cómo arregla esto el Gobierno de turno? Subiendo los impuestos. ¿quién paga los impuestos?, los españoles.

Me temo que la subida del IVA está próxima,..., muy próxima.

Disminución en el consumo

Ante una subida de impuestos, la consecuencia más inmediata es la disminución en el consumo, y su influencia evidente en las tasas de paro que, en este momento está entorno al 24%. Caerá también la producción y por tanto el PIB

Salarios más bajos.

Tanto en el sector privado como en el público, en el recorte de gastos se lleva la peor parte el epígrafe de salarios. Es el coste más significativo y en el que más se nota la disminución en la partida de gastos, para equilibrar más inmediatamente la disminución de ingresos.

Créditos más caros.

Ahora es más difícil que los bancos, concedan créditos o hipotecas a particulares o a empresas. La liquidez que tienen la emplean en recapitalizarse y cumplir así con las exigencias establecidas para su salvación. No en vano llevan dos acciones de provisionamiento con el fin de cubrir sus activos problemáticos, que no son otros que los inmobiliarios. 

En hipotecas, los diferenciales medios que aplican las entidades ahora son del 2% más euríbor, lo que deja el tipo de interés final en torno al 3,4%. En créditos al consumo, es difícil encontrar alguno con tipos inferiores al 10%. Los bancos, siempre y cuando concedan un crédito, siguen ganando dinero.

¿Por qué no fluye el crédito?, muy sencillo, no hay suficientes avales y confianza en la devolución de los préstamos que se solicitan, por tanto, no se conceden.

La bolsa por los suelos

La bolsa sufre lo indecible al crecer la desconfianza de los inversores hacia las inversiones de riesgo y prefieren vender sus títulos y buscar activos más seguros, como monetarios o depósitos a plazo de bancos solventes.

El mayor lastre en las últimas semanas ha sido Bankia. Además, una prima de riesgo tan alta frena los planes de expansión de las empresas, debido al mayor coste de financiación, lo que puede tener un impacto directo sobre sus beneficios futuros y sobre sus dividendos.

La zona euro con una moneda menos fuerte

El euro, dada la situación es considerado un activo de riesgo, teniendo en cuenta sobre todo las dificultades de Grecia, Portugal y España. Así que los inversores apuestan por otras monedas o divisas como el dólar, el franco suizo, el dólar canadiense, el dólar australiano, la libra esterlina y el yen. Activos refugio que conllevan la salida de dinero del país en cuestión. Desde enero hasta hoy, han salido de España 100.000 millones de euros. El cambio dólar-euro está en estos momentos sobre el 1,23.