La Franquicia, una experiencia en la Red.

10ª entrega. La Franquicia, una experiencia en la Red.

La evolución y el desarrollo.

Empezar de cero, y no saber cual será el resultado final puede poner nervioso a cualquiera y hacer que cometas errores que al cabo del tiempo puedes pagar. O por el contrario, puedes tener temple suficiente como para controlar todas las situaciones y llevar el barco a buen puerto.

Evidentemente el comienzo, la evolución, el desarrollo y la expansión de una empresa o negocio no depende en exclusiva de uno mismo, aunque ya hemos hablado sobre el concepto de estado de ánimo, y hay que tener en cuenta todos los agentes internos y externos que intervienen e  influyen, sin duda, en la puesta en marcha de una actividad empresarial, sea del tipo que sea y tenga el formato que quiera, pues hay agentes que podemos controlar y otros que no. Influirán de forma positiva o negativa, pero influirán sin duda. Los positivos no nos preocupan, al contrario, nos ayudarán a consolidar todas y cada una de las etapas de nuestro desarrollo y no serán molestos. Los negativos ralentizarán nuestros planes y proyectos y algunos de ellos se presentarán en los momentos más inesperados e inadecuados.

Y es aquí donde tenemos que ser capaces de reaccionar de forma adecuada para contrarrestar estos agentes normalmente externos que pueden poner en peligro nuestro negocio. También hay que decir que en bastantes ocasiones, algunas cuestiones internas que se tornan en problemas, pueden ser mucho más agresivas y mortales que lo que nos viene de fuera.

Gestionar en tiempos de bonanza es muy fácil; con mantener el sistema es suficiente. Depende de cada uno los objetivos y metas propios para evolucionar, desarrollarse y expandirse, o por el contrario mantenerse o incluso encontrar la muerte empresarial. El verdadero gestor aparece en los momentos más complicados, aquellos en los que el dinero no fluye, las ventas son escasas, los gastos nos ahogan y la facturación no es la deseada, además de otros problemas añadidos como los retrasos en los cobros, los impagos o incluso las quiebras. En este escenario es cuando hay que “tener la sangre fría” y no bloquearse. Un bloqueo personal no te ayuda a pensar y muy probablemente solo seas capaz de ver el lado malo de la situación, nunca las ventajas y menos aún la situación real de tu empresa. Es el momento de analizar todo ello y reconocer la situación tal y como es, con lo bueno y con lo malo, hacer una valoración en conjunto y decidir. Yo diría que lo más importante es estar tranquilo y no ponerse nervioso. Además, si el problema tiene solución, ¿para qué quieres preocuparte?, y si no la tiene, ¿por qué preocuparte también? En definitiva ya sabes cómo estás y ninguna de las dos posiciones es negativa, buscamos otra salida y problema resuelto.

Han sido varias las crisis de precios que hemos sufrido en nuestra franquicia, la última la actual. Viene acompañada de una situación económica en la que el mayor de todos los males es la disminución del consumo, como resumen o reflejo de lo que está pasando, aderezado con otros ingredientes que engordan la bolsa de males que tenemos encima.

Ya hemos comentado la importancia que tiene el que en un grupo todos vayan en la misma dirección cuando se proponen llegar a conseguir una meta o un objetivo. Esto fue exactamente lo que ocurrió en el comienzo de la franquicia. El franquiciador estaba interesado en la implantación y desarrollo de la misma, y el franquiciado interesado en que su aventura y su negocio funcionasen. Existía un objetivo común, y era que el negocio funcionase por el bien de todos. Los ingredientes añadidos eran la ilusión y el buen ambiente que reinaba entre los primeros franquiciados adheridos a la franquicia y los propios franquiciadores, realmente era una relación muy familiar.

Pero hasta en las mejores familias existen diferencias y disputas. Cuando el dinero se ganaba de una manera relativamente fácil (70%  ó 75% de margen bruto con una inversión mínima) todo el personal estaba contento y las ya, aunque pequeñas, disputas iniciales se quedaban en una charla moral o entre amigos y todo quedaba solucionado.

Por entonces, el royalti establecido, un 10%  sobre facturación mensual, nos parecía adecuado, habida cuenta de los ingresos que teníamos, pero a medida que pasó el tiempo, este royalti se ha convertido en un lastre importante, sobre todo porque se ha visto acompañado de una bajada de precios que no se corresponde con la situación real del mercado. Dicho de otra manera, sí estamos dispuestos a trabajar un 10% para nuestra franquicia, además lo tenemos por contrato y no sirven excusas, pero no estamos dispuestos a trabajar más de ese 10%. Nuestra idea es que debemos mantener nuestra empresa, no la de los demás.

A pesar de todo, puedo decir que las seis franquicias de mayor peso en el grupo, Valladolid, Valencia, Zaragoza, Tarragona, Guipúzcoa y Castilla la Mancha, han trabajado y aportado muchísimo más de ese 10% durante todo este tiempo. En los últimos años, probablemente alguna se ha quedado atrás en presencia y peso, pero han sido fieles al 100% en todos los sentidos, hasta tal punto que una de ellas estuvo trabajando casi tres años, más para la central que para su propia franquicia. Tuvo sus compensaciones, claro que sí, las menos las económicas, pero también un coste elevado, demasiado elevado en algunos aspectos.

La evolución de la franquicia de cartuchos vacios de impresoras y faxes fue extraordinaria en los cinco primeros años; se incorporaban los últimos nuevos componentes de las zonas que aún estaban por asignar mientras el resto ya había crecido de forma exponencial y comenzaba a consolidar, tiempo suficiente para ello, sus empresas.

Realmente, en los tres primeros años la evolución en número de componentes había sido extraordinaria, solo quedaban tres o cuatro zonas libres, de las 23 que se habían diseñado. La central había pasado de 5.000 cartuchos vacios/mes a unos 30.000 cartuchos / mes. Y así fuimos creciendo hasta los 3.000.000 de unidades válidas anuales. Actualmente esta cantidad se ha visto reducida en la misma medida que el consumo. Menor consumo a todos los niveles, menores impresiones y menor cantidad de recogidas mensuales. Esto se ha convertido en una ventaja, pues si la demanda de cartuchos vacios para su reciclado también se ha visto reducida, la bajada en el número de unidades almacenadas amortigua de algún modo el coste de almacenaje de aquellos cartuchos que de otro modo no se venderían. El problema es que no llegamos a pedidos de aquellos otros que si mantienen una demanda como en los buenos tiempos.

Por tanto, crecimos en número de franquiciados, en número de cartuchos, en número de problemas también (problemas de trabajo cotidiano como errores en las entregas, retrasos en los cierres, problemas de calidad en las inspecciones, etc…, nada que fuese importante o que afectase de forma grave a la estructura de la franquicia), en facturación, en personal, en inversiones,…, todo era fantástico a pesar de las crisis de precios sufridas en los años 2003 y 2004 que coincidieron con el comienzo del verano y que con el tiempo fue algo normal, lo que ocurre es que nos pilló de nuevos y nos asustamos. Ni la Central se lo esperaba. En septiembre/octubre se recuperaban los precios y todo se normalizaba. Al final todo se convirtió en un ciclo anual totalmente esperado.

Este desarrollo tan impactante y vertiginoso no nos daba tiempo a pensar en otra cosa que no fuese en crecer y crecer. Contratación de personal (comerciales, almacén, rutas, administración…), compra de vehículos, nuevas instalaciones y más amplias, más personal, programas de gestión más adecuados a nuestras necesidades……., hasta que seis años después del comienzo, en el año 2007, noviembre de 2007, nos pasa por encima el primer golpe de la crisis económica que aún estamos sufriendo y del que aún no nos hemos repuesto por completo. A partir de entonces hubo un antes y un después en el devenir de la franquicia. Algunos nos dimos cuenta de que estábamos tan inmersos en la idea de que si a la franquicia le iba bien, nos iba bien a nosotros que, no veíamos más allá de nuestra Central. Cuando nos pusimos el “mono de trabajo” para nuestra empresa nos dimos cuenta de todo lo que habíamos dejado de ganar, lo que habíamos perdido y de la seguridad que podríamos haber obtenido para nuestra empresa en tiempos como los que estamos viviendo. ¿estábamos consolidados?, si. Pero, ¿ nos habíamos preparado para soportar una situación límite?; ni siquiera habíamos pensado en ello. En cierto modo, a partir de ese momento le dimos la espalda a la Central y a partir de ese momento es cuando comenzaron las tensiones entre las dos partes; más allá de las normales del trabajo y del quehacer diario. También, en cierta forma, comenzaron las conspiraciones y aparecieron los primeros grupos disidentes no solo con la Central sino también con el resto de aquellos franquiciados que habían hecho lo mínimo por el grupo y por ellos mismos, y habían sido tratados igual que el resto. Ser uno de los mejores franquiciados no daba ninguna ventaja. Como dice un amigo franquiciado, “había café para todos”.

Al cabo de los años, todos estamos en una situación comprometida, unos más y otros menos, a pesar de haber hecho más o menos por la marca. Las únicas ventajas que se establecieron, una vez presentadas en varias ocasiones quejas en este sentido, fueron unos “bonus” de calidad de la mercancía que aún se mantienen y que contrarrestan en alguna medida el royalti mensual del 10%. Que no es poco, pero para uno de los grupos que surgieron en este descontento que se vino a denominar el G6 (podéis imaginar que franquicias son) no ha sido suficiente.

Una de las evoluciones de más calado en la relación de franquiciados fue el formato de reuniones. Las primeras se celebraban en una sala en las instalaciones de la Central y no iban más allá de un resumen de datos estadísticos comparativos entre franquicias, con el fin de picar a unos y otros para que se recogiesen más cartuchos o se hiciesen nuevas inversiones en la idea de crecimiento empresarial. Se comentaba cómo estaba el mercado y en alguna ocasión se expusieron temas sobre el pago de un canon adicional para la asistencia a ferias del sector. Ciertamente eran “aburridas hasta la médula”, pero servían para mantener el contacto y conocernos un poco más en cada ocasión. Fueron tres las reuniones celebradas en este estilo.

Llega el año 2004 y se convoca la reunión anual de franquiciados. Todos esperábamos un modelo idéntico al de otras ocasiones pero, esta vez había una pequeña diferencia a la que no dimos importancia, por primera vez se celebraba en un hotel.

Cuando entramos para comenzar la reunión vimos a un personaje bien vestido, seguro de sí mismo, con una capacidad de conexión personal impresionante, y una educación sorprendente. Lo que se viene a llamar un tío elegante. Comenzó la reunión y, después de la bienvenida y presentaciones habituales, el moderador, uno de los dueños de la franquicia, pasó a presentar al “desconocido”. El desconocido ha sido una de las personas más influyentes tanto en el desarrollo de algunos aspectos de la franquicia en los tres años posteriores, como en el enfoque del negocio, y personalmente en algunos de los franquiciados, D. José Ballesteros de la Puerta. Este hombre merecería un capítulo solo para él para contar los detalles de su quehacer en este grupo y como he dicho, la influencia que tuvo en él durante tres años consecutivos. He conocido a muchas personas, y no he visto a otra que transmitiese tanta energía y seguridad como esta. Probablemente sea uno de los mejores en su trabajo, pero solo puedo hablar de su trabajo, no de su vida personal como es lógico, pero sí os puedo decir que controla a una prole de 7 hijos. Decidme si no hay que tener energía y aguante en los tiempos que corren. Sí algunos dirán que en la posguerra había familias con 12 ó 14 hijos, de acuerdo, también hay que aguantarlo.

Desde el mismo instante que entró en acción, el formato típico de reunión se perdió y pasamos a imbuirnos y a estar controlados por un sistema de convención controlada en la que se hacía un símil con lo que conocemos o hemos oído que viene de América (cómo no, siempre copiando) coaching. Un formador/motivador para empresarios y trabajadores en el más amplio sentido. Desde talleres de éxito, hasta talleres de superación personal, con juegos y ejemplos participativos que nos sirven para entender los mensajes que nos quiere transmitir el formador. Después de conocerle durante tres años, puede ser que él mismo solo sea un producto para conseguir una fuente de trabajo e ingresos, que él no sea de ese modo pero, no tengo ninguna duda de que es uno de los mejores.

Durante los años 2004, 2005 y 2006 se mantuvo esta línea de convención; en este último año, pasó algo que tenía que pasar, y se abandonó el formato que tanto nos había divertido y con el que tanto habíamos aprendido, porque a pesar de ser muy americano y de no calar tanto en la mentalidad española, sacamos muchas conclusiones y muy buenas que aplicamos en nuestras empresas.

Un negocio no se mantiene en el tiempo con una sola línea de producto. O tienes un monopolio o no aguantas. Aprovechando el cambio de modelo de reunión, y la emoción que supuso la representación de aquel primer acto del 2004, se anunció de forma oficial la distribución de consumibles originales aprovechando la red tan amplia que habíamos llegado a establecer en el territorio español. Nos pareció muy buena idea y nos pusimos manos a la obra. Para entonces ya se había hecho algún intento en este sentido, pero no había calado.

Se estableció un mayorista oficial y otros secundarios y comenzamos a distribuir consumibles originales. Hasta aquí todo bien. Estábamos tan metidos en el concepto de franquicia que no habíamos pensado en otras cuestiones derivadas del acuerdo al que la Central había llegado con los mayoristas y menos aún de por qué se nos había impuesto un mayorista oficial.

Al año siguiente se plantearon nuevos productos para distribución, material de oficina, y también entramos al trapo. En este instante algunos franquiciados comenzaron a desconfiar de un desarrollo que probablemente no estaba planteado en el momento más adecuado para ellos pero sí para la Central.

El año 2006 fue el definitivo para el desarrollo de una distribución a todos los niveles en cuanto a material de oficina, informática y componentes electrónicos. La central llegó a  acuerdos con algunas de las más importantes marcas y distribuidores oficiales a nivel nacional y firmamos un compromiso de distribución de toda esta mercancía. Todo ello en un ambiente de formato de convención dirigida y aprovechando los últimos minutos de la misma en la que te ves abrumado por todo y por todos y firmas sin pararte a pensar si realmente merece la pena o no. Lo valoras rápidamente y firmas aunque no estés muy convencido porque piensas que así no quedas mal y puedes echarte atrás en cualquier momento. Como decía “el gallego” (franquiciado de Galicia, lógicamente), “firmas por no ser un cagao” que, con su acento tenía una gracia extraordinaria.

Todo este intento de desarrollo aparente, que si lo pensamos con detenimiento sí es un buen negocio, escondía, en mi opinión, lo que todas las franquicias desean de sus franquiciados, ganar más dinero. La pega estaba en que si con la cultura empresarial de la que se había nutrido la franquicia, había gente lo suficientemente preparada como para poner en marcha todo este maremágnum de marcas y productos.

El resultado fue nefasto para las previsiones que tenía la Central y, como no pudo ser de otro modo, se acabó la convención tipo americano y las inversiones en estas reuniones para sacar dinero de las franquicias. La inversión para este evento en el año 2006 fue de 60.000 €. Una cantidad pequeña en comparación con lo que se esperaba ingresar. Puede que esos 60.000 € representasen la facturación de una de las mayores franquicias, durante el primer año en estos nuevos negocios.

Mi padre decía: “de donde no hay, no se puede sacar”. Esta afirmación podía aplicarse, en términos generales, al grupo de franquiciados que participábamos de esta franquicia.

Había un error de base por parte de la Central. Además un error que se ha venido repitiendo durante los 15 años de existencia. Era algo tan simple como no decir y mostrar toda la verdad de lo que escondía cada uno de los acuerdos o nuevos negocios que se pretendían poner en funcionamiento. Había sido mucho más sencillo obtener un compromiso firme y duradero contando todos y cada uno de los detalles de las operaciones, que tener que descubrirlos día a día, y en la mayoría de las ocasiones con sorpresa. En todos los negocios, todos tenemos que ganar dinero, ¿verdad?. Pero no es lo mismo ganar dinero trabajando lo que se acuerda y se conoce, que descubrir al cabo del tiempo que trabajas más de lo que has acordado e ingresas, proporcionalmente, menos de lo que te habían dicho. Esto hace que aparezca la desconfianza y el rechazo inmediato a toda progresión de una nueva tarea. Es más, a la continuación de esa tarea de forma individual, como respuesta a una sensación de engaño.

Anécdotas como la siguiente, nos hacían parecer tontos, pues si en algo teníamos fe, era en nuestros franquiciadores. Era impensable que pudieran esconder determinadas cuestiones tan importantes para el grupo.

En una ocasión, hablando con uno de nuestros nuevos mayoristas sobre los precios de compra por un pedido importante, después de un tira y afloja se le escapa que “bueno, tampoco es para apretar tanto, porque ya sabes que tenéis un descuento por rappel de compra de un 3%”. En ese mismo instante se hizo un silencio y lo único que puede decir fue, “ señorita, usted y yo no hemos tenido esta conversación”.

En realidad hemos sido bastante ingenuos en muchos aspectos, pero vimos traicionada esa confianza que teníamos en la Central. ¿no había sido mejor detallar todos los puntos del acuerdo y que todo el mundo fuera consciente de lo que se manejaba?. Si yo acepto que del volumen de ventas, la central recibe un 3% (por mi trabajo) quizá no hubiese firmado. Tampoco nos habíamos planteado que se estuvieran haciendo este tipo de pactos, por eso lo de la ingenuidad.

Posteriormente, en otra “envolvente” que pretendió hacer un “superdirectorcomercialdelafranquicia”, el escenario ya no fue el mismo, y nuestra respuesta fue, evidentemente, muy cauta. “oye, vamos a esperar a conocer el pastel, para saber lo grande o lo pequeño que es, y después hablamos de porcentajes. Aún así, ellos ya tenían diseñado el proyecto para sacar el máximo beneficio posible. Tampoco nadie nos había preguntado. Resultado, aún no se ha puesto el negocio en marcha. El rechazo ha sido total, aparte de que no era el mejor momento por la situación económica.

El único nexo de unión para entender los fracasos reiterados de puesta en marcha de nuevos negocios, es este error mencionado, que se repite una y otra vez.

La pregunta ahora es si la franquicia había evolucionado y se había desarrollado de forma adecuada. Sin duda si. Pero quiero aclarar que solo la parte que la pertenecía en exclusiva, la que corresponde a cartuchos vacios de impresión. En el resto de cuestiones, cada uno ha ido por su lado. Unos con mayor éxito, otros aún no han comenzado y se mantienen, a duras penas, con el negocio de los vacios, no nos explicamos cómo y otros no ha sido capaces de mantener otros negocios que fuesen complementarios del principal.

La franquicia evolucionó porque alguien lo quiso, también se desarrolló porque alguien se empeñó en ello, y esos fueron los franquiciadores y los franquiciados que, sin darse ni cuenta actuaron como uno solo en algo tan importante para ellos como era el negocio de cartuchos vacios, en el que sí creían y aún continúan creyendo, pues si bien algunos no lo quieren reconocer, es el que nos mantiene en los tiempos que corren.

Hasta en este negocio principal comienzan a surgir tensiones entre Central y delegaciones. ¿será por el momento difícil que vivimos?, en realidad no lo sé exactamente pero, de lo que sí estoy seguro es de que ha llegado el momento de sentarnos y hablar, para reconducir una situación que se nos puede ir de las manos. ¿está es negocio tocando a su fin?, por supuesto que no, aún hay mercado para rato y campo que sembrar. Aún hay margen para cambiar de arriba abajo el negocio y hacerlo, si cabe, más rentable, pero antes tenemos que hacer algo que deberíamos haber planteado hace unos años, profesionalizar la franquicia hasta el punto de dejar a algunos en el camino. Ya lo pidió el G6 la primera vez en el año 2006.

Ante la situación actual de tensiones y desinformación tenemos que tomar una decisión, pero antes de nada debemos mirar el ombligo de los demás, claro que sí, pero el primero que tenemos que escudriñar es el nuestro, porque en la mayoría de las ocasiones, el origen de los problemas está en nuestro ombligo.