Las políticas de precios en las empresas responden a muy diversas intenciones. La primera y más notable es ganar dinero. Lo cierto es que todas buscan el mismo objetivo, bien a corto, medio o largo plazo. Precios bajos o agresivos para penetración en el mercado, precios altos para no solo ganar más dinero sino también implantar un estatus determinado, ya sea por búsqueda de prestigio, marca de lujo, cliente focalizado, etc, etc.
Para lo que también sirve una política o estrategia de precios es para ejercer control.
Ejercer un control por este medio, implica una serie de riesgos que, de no tener el suficiente temple y medida, puede que tus clientes, proveedores, trabajadores, asociados o empresas pertenecientes a un grupo se rebelen contra ti.
Uno de los elementos más importantes para una franquicia, como fuente de ingresos es el royalti. Es un coste conocido antes de la firma del contrato y por tanto no puedes poner pegas a posteriori. Sobre el resto de cuestiones relacionadas con materiales a utilizar, vestuario, suministradores y mayoristas, etc, ya hemos hablado bastante y si bien la franquicia también saca un pequeño o gran beneficio, todas funcionan igual. Se centralizan las compras y el que hace de mayorista es la central franquiciadora.
Nosotros tenemos un elemento añadido, cuyo funcionamiento también conocemos de antemano.
Cuando relatábamos los comienzos en el negocio y hablábamos de un objetivo común en nuestra trayectoria con la central y el resto de compañeros de franquicia, ya había unos precios de compra a proveedores, con unas tarifas base que nosotros ajustábamos en función del tipo de proveedor. También existían unos precios de compra de la central hacia nosotros, que se fijaban todos los meses como ellos dicen "en función de las condiciones del mercado" y, por supuesto, también existía un margen entre el precio de compra y el precio al que ellos vendían posteriormente la mercancía a sus clientes.
Cuando el negocio iba viento en popa, nadie reparaba en cuestiones de precios, inversiones o contrataciones. Solamente tuvimos dos sustos importantes en momentos clave de nuestra trayectoria que coincidieron con la peor de las épocas del año, el verano. Dos bajadas de precios en los años 2003 y 2004, que nos dejaron temblando. Aún así, ajustamos nuestros negocios y pudimos rehacernos y continuar como antes.
Mes a mes nos comunicaban los nuevos precios de venta a la central (que eran sus precios de compra), y al cierre periódico, entregábamos toda la mercancía que aparecía en lista. Todos aquellos modelos que no aparecían pero habíamos recogido, no se podían vender. Había que esperar mejor suerte el próximo mes y esperar que se recogieran en la siguiente lista de precios.
Cuando tienes un buen volumen, 15.000 - 18.000 cartuchos /mes, y la rotación en el mercado absorbe prácticamente el 100 % de los modelos que recoges, no tienes problemas de estancamiento, es decir, de acumulación de mercancía que no vendes y por consiguiente retención de dinero y merma de liquidez.
Cuando tienes este volumen, o incluso superior en determinados momentos y la situación es como la que estamos viviendo, la rotación de modelos cae de manera estrepitosa, por razones que podéis imaginar. Ahora las empresas no acumulan en previsión de pedidos futuros. No, ahora se trabaja bajo pedido. Habrá sectores en los que las empresas tienen que mantener un stock, como es lógico, pero la reducción de los stocks ha sido considerable. Con lo poco que se mueve el dinero (falta de consumo), a ver quién se arriesga a mantener en el almacén mercancía que no sabe si venderá.
Sobre este planteamiento, como es normal, la fluidez de pedidos de cartuchos para su reciclado, ha bajado de manera notable, como también lo han hecho la variedad de modelos.
A todo esto se ha unido un cambio en el ciclo de modelos antiguos y nuevos por la estrategia que siguen las marcas en la renovación de impresoras y ganar cuota de mercado a sus rivales.
Siempre hemos contado con una renovación moderada del parque de impresoras de prácticamente todas las marcas. En los tres últimos años la velocidad de fabricación de nuevos modelos ha sido de vértigo, de forma que no ha dado tiempo a que hubiese una sustitución clara y pausada de los modelos antiguos más influyentes (mejor resultado de impresión para los clientes. Máquinas y cartuchos más populares), por otros nuevos o de transición que compensaran el precio de venta de aquellos y amortiguasen nuestra reducción de facturación, que cada vez es más bajo por la escasez de demanda. Tengo que aclarar que este es un mercado donde para la fijación de los precios predomina la demanda, y en segundo lugar el volumen, la oferta, que está excesivamente condicionada por la primera.
Esta sustitución ha dejado durante un tiempo, y ha sido en el peor de los momentos, un vacío de precios en modelos antiguos que en otras épocas al menos si tenían precio. Ahora al no poder venderlos, tenemos el problema que apuntaba antes; acumulación de mercancía que muy probablemente no podamos vender, con lo que eso conlleva. No solo pérdida de dinero y falta de liquidez, es que esa mercancía que no vendes la tienes que gestionar como residuo, y eso cuesta dinero.
Si estás atento al mercado y sus precios puedes medir y comparar éste con el tuyo propio, que es el que tienes con la franquicia, al que estás limitado. Con esta información puedes determinar hasta qué punto el comportamiento de precios dentro de la franquicia es normal o se aleja estrepitosamente de los precios del mercado. Hay un elemento importante a tener en cuenta para valorar las desviaciones de unos precios con los reales del mercado, la intermediación. Si tú actúas como un intermediario entre intermediarios, el margen que se lleva el vendedor final, el franquiciador, tiene que servir como elemento corrector que nos permita separar lo aceptable de lo inaceptable, es decir, cuanto más estamos trabajando por encima del 10% establecido del royalti. En estos momentos y teniendo en cuenta la situación del mercado y lo expuesto anteriormente, nuestra facturación se ha reducido un 60% con respecto al año 2007, inicio de la crisis.
¿cual es entonces el mecanismo de regulación para mantener un stock de unos 2.000.000 de € y una infraestructura que ya se ha reducido considerablemente? Los precios de compra a franquiciados. Sobre un stock enorme de cartuchos vacíos, 10 ó 15 céntimos de media son muchos euros. Desconocemos el mecanismo exacto para la fijación de precios mensuales de compra por parte de la central, pero con la "grandisima comunicación" que existe entre las dos partes, solo podemos comparar información y otras cuestiones, que a veces son comentarios y rumores, para sacar conclusiones. Todos conocemos el refrán que dice: "Piensa mal y acertarás"
Me gustaría pensar que no podemos aplicar este "principio", pero seguimos sin tener información y los precios del mercado están muy alejados, pero que muy alejados de los que manejamos nosotros.
¿estamos pagando nuestra crisis y la de la central? Todo apunta a que sí. ¿tenemos que soportar entre todos esta difícil situación? Claro que sí. Para eso se inventaron las palabras y la comunicación aunque, insisto, después de 12 años, la comunicación entre las dos partes brilla por su ausencia.
En este aspecto, la franquicia "está hecha unos zorros". Estamos inmersos en salvar todas y cada una de nuestras empresas, por desgracia de forma individual. Una vez más los intereses de cada uno de nosotros son los mismos pero seguimos actuando de forma aislada, situación que se ha venido repitiendo desde siempre.
Es curioso comprobar cómo el control de los precios actúa como un grifo. Cuanto más cierras el "grifo de los precios" menos agua sale, en otras palabras, menor simpatía o empatía con la Central. Si abren el grifo, las críticas son menores.
Cuando te tocan el bolsillo normalmente te enfadas. Somos capaces de asumir la normalidad, pero si superas esa normalidad es el momento de molestarse.
Un "cierre de grifo" como el que hemos sufrido durante este último año nos ha llevado al límite de nuestras posibilidades, hasta tal punto que muchos compañeros están a punto de cerrar sus empresas.
Tengo que añadir también que la gestión llevada a cabo por cada uno de nosotros durante los años previos a la crisis y al "apretón" de precios totalmente fuera de mercado, ha influido de manera notable en la capacidad de reacción para una gestión adecuada.
Ya lo hemos mencionado anteriormente, unos tienen negocios de barrio y otros tenemos empresas, y no es menospreciar a nadie, es poner a cada uno en su sitio.
Para lo que también sirve una política o estrategia de precios es para ejercer control.
Ejercer un control por este medio, implica una serie de riesgos que, de no tener el suficiente temple y medida, puede que tus clientes, proveedores, trabajadores, asociados o empresas pertenecientes a un grupo se rebelen contra ti.
Uno de los elementos más importantes para una franquicia, como fuente de ingresos es el royalti. Es un coste conocido antes de la firma del contrato y por tanto no puedes poner pegas a posteriori. Sobre el resto de cuestiones relacionadas con materiales a utilizar, vestuario, suministradores y mayoristas, etc, ya hemos hablado bastante y si bien la franquicia también saca un pequeño o gran beneficio, todas funcionan igual. Se centralizan las compras y el que hace de mayorista es la central franquiciadora.
Nosotros tenemos un elemento añadido, cuyo funcionamiento también conocemos de antemano.
Cuando relatábamos los comienzos en el negocio y hablábamos de un objetivo común en nuestra trayectoria con la central y el resto de compañeros de franquicia, ya había unos precios de compra a proveedores, con unas tarifas base que nosotros ajustábamos en función del tipo de proveedor. También existían unos precios de compra de la central hacia nosotros, que se fijaban todos los meses como ellos dicen "en función de las condiciones del mercado" y, por supuesto, también existía un margen entre el precio de compra y el precio al que ellos vendían posteriormente la mercancía a sus clientes.
Cuando el negocio iba viento en popa, nadie reparaba en cuestiones de precios, inversiones o contrataciones. Solamente tuvimos dos sustos importantes en momentos clave de nuestra trayectoria que coincidieron con la peor de las épocas del año, el verano. Dos bajadas de precios en los años 2003 y 2004, que nos dejaron temblando. Aún así, ajustamos nuestros negocios y pudimos rehacernos y continuar como antes.
Mes a mes nos comunicaban los nuevos precios de venta a la central (que eran sus precios de compra), y al cierre periódico, entregábamos toda la mercancía que aparecía en lista. Todos aquellos modelos que no aparecían pero habíamos recogido, no se podían vender. Había que esperar mejor suerte el próximo mes y esperar que se recogieran en la siguiente lista de precios.
Cuando tienes un buen volumen, 15.000 - 18.000 cartuchos /mes, y la rotación en el mercado absorbe prácticamente el 100 % de los modelos que recoges, no tienes problemas de estancamiento, es decir, de acumulación de mercancía que no vendes y por consiguiente retención de dinero y merma de liquidez.
Cuando tienes este volumen, o incluso superior en determinados momentos y la situación es como la que estamos viviendo, la rotación de modelos cae de manera estrepitosa, por razones que podéis imaginar. Ahora las empresas no acumulan en previsión de pedidos futuros. No, ahora se trabaja bajo pedido. Habrá sectores en los que las empresas tienen que mantener un stock, como es lógico, pero la reducción de los stocks ha sido considerable. Con lo poco que se mueve el dinero (falta de consumo), a ver quién se arriesga a mantener en el almacén mercancía que no sabe si venderá.
Sobre este planteamiento, como es normal, la fluidez de pedidos de cartuchos para su reciclado, ha bajado de manera notable, como también lo han hecho la variedad de modelos.
A todo esto se ha unido un cambio en el ciclo de modelos antiguos y nuevos por la estrategia que siguen las marcas en la renovación de impresoras y ganar cuota de mercado a sus rivales.
Siempre hemos contado con una renovación moderada del parque de impresoras de prácticamente todas las marcas. En los tres últimos años la velocidad de fabricación de nuevos modelos ha sido de vértigo, de forma que no ha dado tiempo a que hubiese una sustitución clara y pausada de los modelos antiguos más influyentes (mejor resultado de impresión para los clientes. Máquinas y cartuchos más populares), por otros nuevos o de transición que compensaran el precio de venta de aquellos y amortiguasen nuestra reducción de facturación, que cada vez es más bajo por la escasez de demanda. Tengo que aclarar que este es un mercado donde para la fijación de los precios predomina la demanda, y en segundo lugar el volumen, la oferta, que está excesivamente condicionada por la primera.
Esta sustitución ha dejado durante un tiempo, y ha sido en el peor de los momentos, un vacío de precios en modelos antiguos que en otras épocas al menos si tenían precio. Ahora al no poder venderlos, tenemos el problema que apuntaba antes; acumulación de mercancía que muy probablemente no podamos vender, con lo que eso conlleva. No solo pérdida de dinero y falta de liquidez, es que esa mercancía que no vendes la tienes que gestionar como residuo, y eso cuesta dinero.
Si estás atento al mercado y sus precios puedes medir y comparar éste con el tuyo propio, que es el que tienes con la franquicia, al que estás limitado. Con esta información puedes determinar hasta qué punto el comportamiento de precios dentro de la franquicia es normal o se aleja estrepitosamente de los precios del mercado. Hay un elemento importante a tener en cuenta para valorar las desviaciones de unos precios con los reales del mercado, la intermediación. Si tú actúas como un intermediario entre intermediarios, el margen que se lleva el vendedor final, el franquiciador, tiene que servir como elemento corrector que nos permita separar lo aceptable de lo inaceptable, es decir, cuanto más estamos trabajando por encima del 10% establecido del royalti. En estos momentos y teniendo en cuenta la situación del mercado y lo expuesto anteriormente, nuestra facturación se ha reducido un 60% con respecto al año 2007, inicio de la crisis.
¿cual es entonces el mecanismo de regulación para mantener un stock de unos 2.000.000 de € y una infraestructura que ya se ha reducido considerablemente? Los precios de compra a franquiciados. Sobre un stock enorme de cartuchos vacíos, 10 ó 15 céntimos de media son muchos euros. Desconocemos el mecanismo exacto para la fijación de precios mensuales de compra por parte de la central, pero con la "grandisima comunicación" que existe entre las dos partes, solo podemos comparar información y otras cuestiones, que a veces son comentarios y rumores, para sacar conclusiones. Todos conocemos el refrán que dice: "Piensa mal y acertarás"
Me gustaría pensar que no podemos aplicar este "principio", pero seguimos sin tener información y los precios del mercado están muy alejados, pero que muy alejados de los que manejamos nosotros.
¿estamos pagando nuestra crisis y la de la central? Todo apunta a que sí. ¿tenemos que soportar entre todos esta difícil situación? Claro que sí. Para eso se inventaron las palabras y la comunicación aunque, insisto, después de 12 años, la comunicación entre las dos partes brilla por su ausencia.
En este aspecto, la franquicia "está hecha unos zorros". Estamos inmersos en salvar todas y cada una de nuestras empresas, por desgracia de forma individual. Una vez más los intereses de cada uno de nosotros son los mismos pero seguimos actuando de forma aislada, situación que se ha venido repitiendo desde siempre.
Es curioso comprobar cómo el control de los precios actúa como un grifo. Cuanto más cierras el "grifo de los precios" menos agua sale, en otras palabras, menor simpatía o empatía con la Central. Si abren el grifo, las críticas son menores.
Cuando te tocan el bolsillo normalmente te enfadas. Somos capaces de asumir la normalidad, pero si superas esa normalidad es el momento de molestarse.
Un "cierre de grifo" como el que hemos sufrido durante este último año nos ha llevado al límite de nuestras posibilidades, hasta tal punto que muchos compañeros están a punto de cerrar sus empresas.
Tengo que añadir también que la gestión llevada a cabo por cada uno de nosotros durante los años previos a la crisis y al "apretón" de precios totalmente fuera de mercado, ha influido de manera notable en la capacidad de reacción para una gestión adecuada.
Ya lo hemos mencionado anteriormente, unos tienen negocios de barrio y otros tenemos empresas, y no es menospreciar a nadie, es poner a cada uno en su sitio.
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